Future ERP - 3: Conversation with AI

ตอนที่ 3 - Control และ Agility

ERP ระหว่างสองโลกขององค์กรขนาดกลาง

ในตอนก่อนหน้านี้ เราได้พูดถึงว่าเหตุผลที่ ERP มักถูกมองว่า "ขวางนวัตกรรม" แท้จริงแล้วอาจไม่ได้อยู่ที่ระบบเท่านั้น แต่อยู่ที่โครงสร้างอำนาจ การตัดสินใจ และความเข้าใจต่อบทบาทของ ERP ในองค์กร

ในตอนนี้ เราจะโฟกัสไปที่ "องค์กรขนาดกลาง" ซึ่งในที่นี้ หมายถึงองค์กรที่มีรายได้ปีละหลายร้อยล้านไปจนถึงพันล้านบาทต้นๆ ซึ่งอยู่กึ่งกลางระหว่างโลกของธุรกิจที่ยัง agile ได้ง่าย กับโลกขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างชัด มีภาระ legacy และต้นทุนการเปลี่ยนสูง

คำถามสำคัญคือ

องค์กรขนาดกลางควรตัดสินใจเรื่อง ERP อย่างไร? จะเลือกสร้างระบบที่ควบคุมได้ดี หรือเปิดทางให้ทดลองสิ่งใหม่ๆ ได้ง่าย?

รอยต่อของ "เติบโต" และ "ติดล็อก"

องค์กรขนาดกลางจำนวนมากคือธุรกิจที่เติบโตจากการลงมือทำจริง มีทีมงานที่ใกล้ชิดกัน มีโครงสร้างที่ยังไม่แข็งตัวเกินไป และตัดสินใจได้รวดเร็ว

แต่ในเวลาเดียวกัน องค์กรกลุ่มนี้ก็เริ่มเจอกับความท้าทายคล้ายองค์กรใหญ่ขึ้นทุกที เช่น

• มีแผนกมากขึ้น เริ่มมีระเบียบการทำงานที่ต้อง standardized

• ต้องทำบัญชี ติดตามสต็อก หรืองบประมาณ ให้แม่นยำขึ้น

• มีคู่ค้า/ผู้ตรวจสอบ/ธนาคาร ที่เริ่มต้องการเอกสารหรือข้อมูลแบบเป็นระบบ

การนำ ERP เข้ามาในจุดนี้ มักเกิดขึ้นจาก "ความจำเป็น" ไม่ใช่ "ความพร้อม"

และบ่อยครั้ง ERP กลายเป็นระบบที่ถูกใช้เพื่อ "จัดระเบียบ" มากกว่าช่วย "เพิ่มโอกาส"

เพราะองค์กรยังไม่ทันได้คิดว่าจะสร้างอะไรใหม่ ระบบก็มากำหนดวิธีทำงานเสียก่อน

คำถามสำคัญก่อนเลือก ERP

จากประสบการณ์ และบทสนทนากับ AI ที่ช่วยตั้งคำถามกลับในหลายมุม ผมเห็นว่ามีคำถาม 5 ข้อ ที่องค์กรขนาดกลางควรถามอย่างจริงจังก่อนเลือกหรือเปลี่ยน ERP

1. เราอยากใช้ ERP เพื่อควบคุม หรือเพื่อเติบโต?

เพราะถ้าคำตอบคือ "ควบคุม" ERP ที่เหมาะอาจเป็นระบบสำเร็จรูป มีขั้นตอนชัด

แต่ถ้าคำตอบคือ "เติบโต" โดยเฉพาะในมิติของโมเดลธุรกิจใหม่ ERP ต้องมีพื้นที่สำหรับเชื่อมต่อหรือขยายได้

2. เรามีทรัพยากรเพียงพอจะดูแลระบบแบบไหน?

ERP ที่ยืดหยุ่นมาก ย่อมต้องใช้ทีมที่เข้าใจระบบเป็นอย่างดี

ถ้าองค์กรไม่มีทีมไอทีในบ้าน หรือ partner ที่ร่วมมือในระยะยาว ระบบที่ customize มากเกินไปอาจเป็นกับดักในอนาคต

3. เรายอมรับความไม่สมบูรณ์ชั่วคราวได้แค่ไหน?

ถ้าคาดหวังว่า ERP ต้องพร้อมใช้ทุกมุมตั้งแต่วันแรก ระบบที่ปรับแต่งมากจะตอบโจทย์ยาก 

ในทางกลับกัน ถ้ายอมรับได้ว่า บางฟังก์ชันจะ "ตามมาในภายหลัง" ก็จะเปิดโอกาสให้สร้าง innovation ควบคู่ไปได้

4. เราพร้อมจะเปลี่ยนวิธีคิดเรื่องระบบหรือยัง?

ถ้าเรายังมอง ERP ว่าต้องทำได้ทุกอย่างในตัวมันเอง ก็อาจติดภาพจำแบบเดิม

แต่ถ้าเริ่มมองว่า ERP คือ "ระบบกลาง" ที่เชื่อมกับเครื่องมืออื่นได้ เช่น POS, CRM, e-Tax, หรือแม้แต่ AI module - องค์กรจะมีทางเลือกมากขึ้น

5. มีใครในองค์กรที่กล้าเสนอสิ่งใหม่ และใครฟังเขา?

ERP จะเปิดทางให้นวัตกรรมได้ ก็ต่อเมื่อคนที่มี insight ได้รับการฟัง และองค์กรยอมให้ทดลองได้โดยไม่กลัวผิด ถ้าองค์กรปิดกั้น หรือไม่ฟังเสียงส่วนน้อย ERP ก็จะกลายเป็นแค่เครื่องมือ "บันทึกอดีต" แทนที่จะเป็น "เครื่องมือทดลองอนาคต"

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ขององค์กรขนาดกลาง

เมื่อองค์กรขนาดกลางอยู่ในจุดที่ "ต้องเลือก" ระหว่างความมั่นคงกับความยืดหยุ่น ผมเสนอ 3 ทางเลือกที่ควรพิจารณา

1. ERP แบบ Modular + Cloud Native

เลือก ERP ที่ core ไม่ใหญ่เกินไป และมีการแยก module ชัดเจน (เช่น accounting, inventory, procurement) ที่เชื่อมต่อกันด้วย API

ระบบแบบนี้จะเปิดทางให้ปรับเปลี่ยนเฉพาะส่วนได้เมื่อจำเป็น และมักมีผู้ให้บริการที่สามารถเข้ามาเสริมในจุดที่องค์กรยังไม่มี

2. สร้าง innovation layer ข้างเคียง

แทนที่จะฝืนใส่นวัตกรรมลงใน ERP หลัก องค์กรสามารถทำ innovation layer แยกออกมา เช่น mini-app หรือระบบเสริม ที่เชื่อมเข้ากับ ERP โดยใช้ข้อมูลร่วมกัน

เหมาะสำหรับองค์กรที่อยากลอง POC โมเดลใหม่ แต่ไม่อยากกระทบระบบบัญชีหรือข้อมูลหลัก

3. เลือก partner ที่เป็นมากกว่า implementer

ในองค์กรขนาดกลาง partner ไม่ควรเป็นแค่คนติดตั้งระบบ แต่ควรมีบทบาทคล้าย "ทีมเทคโนโลยีภายนอก" คอยอัปเดตเทคโนโลยีใหม่ให้เสมอ ช่วยคิดในเชิงกลยุทธ์ และเข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรอย่างแท้จริง

"ยังไม่สายเกินไป"

จุดแข็งขององค์กรขนาดกลางคือ "ยังไม่สายเกินไป"

ในขณะที่องค์กรใหญ่ต้องเผชิญกับ legacy และความเปลี่ยนแปลงที่ยาก

องค์กรขนาดกลางยังมีโอกาส "ออกแบบเส้นทาง ERP" ให้สอดคล้องกับอนาคตของตนเองได้

แต่ต้องเริ่มจากการยอมรับว่า ERP ไม่ใช่แค่ระบบควบคุม แต่เป็นกลไกหนึ่งในการสร้างหรือปิดกั้นนวัตกรรม และการเลือก ERP ก็ไม่ต่างจากการออกแบบกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กร

ในตอนต่อไป

เราจะขยับมาดูกรณีจริงในประเทศไทย ว่ามี "สัญญาณ" ใหม่อะไรเกิดขึ้นในตลาด ERP โดยเฉพาะกรณีที่ผู้ประกอบการเริ่มรวมบทบาทของผู้ให้บริการภายนอก เช่น สำนักงานบัญชี ให้เข้ามาทำงานในระบบเดียวกัน และแนวโน้มนี้อาจสะท้อนถึง "โครงสร้างองค์กรแบบใหม่" ที่ ERP ต้องปรับตัวตาม

เพราะ ERP ที่ดีในอนาคต  อาจไม่ใช่ระบบที่ทำได้ทุกอย่าง แต่เป็นระบบที่ "เปิด"  ให้ทุกฝ่ายร่วมกันสร้างองค์กรในแบบที่ต้องการ

---

เบื้องหลังบทสนทนา

ประสบการณ์ ERP ของผมเริ่มต้นจากการใช้งานของธุรกิจขนาดเล็กและกลาง แต่ที่แน่ๆ คือ มักเป็นธุรกิจที่ก่อร่างสร้างตัวจากระบบครอบครัว 

หลายครั้งที่คำบอกเล่าถึงระบบการทำงานจึงมักเป็นอะไรที่ถูกตัดทอนหรือ optimize ให้เข้ากับธรรมชาติขององค์กรนั้นๆ เช่น หากกระบวนการจริงมี 2 ขั้นตอนจาก A แล้วจึง B บังเอิญว่าองค์กรนั้นผู้รับผิดชอบ A และ B เป็นคนเดียวกัน ความเป็นขั้นตอนนั้นจะหายไปกลายเป็น AB ขั้นตอนเดียว 

จากโลกจริงที่ผมเห็นจึงเชื่อว่าการแยกขั้นตอน A กับ B ในระบบใหญ่ เป็นความเยิ่นเย้อไร้สาระ พร้อมทั้งสงสัยบรรดาความรู้ข้อแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญทั้งหลายที่เผยแพร่กัน ไม่เข้ากับสามัญสำนึกของเรา

จนกระทั่งเจ้าของกิจการผู้หนึ่งบอกเล่าถึงกลยุทธบริหารของเขา

"ตอนเป็นร้านเล็ก เถ้าแก่ขายเอง ลูกค้ามักต่อรองกับเรา พอมีลูกค้ามากขึ้น มีทีมเซลดูแลลูกค้าแทน ต้องสร้างระบบราคาให้เป็นมาตรฐาน เรื่องนี้สำคัญ ตอนแรกจะลูกค้าเก่าบางรายยังอยากดีลกับเรา แต่เราต้องถอยออกมา เพื่อให้เซลเขาทำงานตามระบบได้ ไม่ให้เกิดความเชื่อว่าคุยกับเราแล้วได้เงื่อนไขพิเศษ"

นอกจากผู้บริหารและคนในองค์กรจะต้องเริ่มตระหนักว่าเมื่อองค์กรเติบโตจะทำงานเหมือนเดิมไม่ได้แล้ว ความยากที่จริงสำหรับทุกคนรวมทั้งทีมที่ดูแล ERP ก็คือ จังหวะที่เหมาะสมอยู่ตรงไหน 

องค์กรที่ยังไม่โตหากพยายามมีระบบมากเกินไป จะกลายเด็กแก่แดด เกิดภาระของ operation ที่หยุมหยิมเกินตัว

องค์กรที่โตมีระบบแล้ว วันเวลาจะทำให้กลายเป็นผู้ใหญ่ขี้งก หรือคนแก่จู้จี้ จากระบบที่เรียบง่ายจะเริ่มเต็มไปด้วยข้อยกเว้นที่สะสมเข้ามา จนทำให้ operation ซับซ้อน สร้างภาระให้ผู้ปฏิบัติงาน

การเติบโตไม่ได้เกิดชั่วข้ามคืน มันจะมีช่วงเวลาเปลี่ยนผ่านที่สั้นยาวไม่เท่ากัน เหมือนกับวัยวารของคนคนหนึ่งจะผ่านช่วงสับสนการเป็นวัยรุ่น ที่ไม่แน่ใจตัวเองยังคงเป็นเด็กต่อไปได้ หรือควรก้าวข้ามไปเป็นผู้ใหญ่

เมื่อสนทนามาถึงจุดหนึ่ง ผมจึงตั้งข้อสังเกตถึงสภาวะที่คลุมเครือนี้ และหวังว่า AI จะอธิบายออกมาให้กระจ่างชัดกว่าเดิม และเป็นที่มาของบทความตอนนี้

ในกรณีของผม บางครั้งก็เป็นตัวผู้พัฒนา ERP เอง ที่รู้ศักยภาพของโปรแกรม และเข้าใจเทคโนโลยี ซึ่งไม่สามารถอยู่ในบทบาทผลักดันได้โดยตรง คุณคิดว่าสภาพแวดล้อมแบบไหน ที่เอื้อต่อการมีนวัตกรรม เช่น ขนาดองค์กรในแง่ของมูลค่า และในแง่โครงสร้างองค์กร, เงื่อนไขของผู้บริหารที่มีอำนาจ เงื่อนไขของ partner / implementer มีเรื่องหนึ่งที่ผมคิดว่าอาจเป็นนัยยะสำคัญเช่นกัน เมื่อตัดสินเลือกใช้ ERP อะไรแล้ว เปรียบเสมือนการเลือกชะตากรรมขององค์กรอย่างหนึ่ง เพราะยิ่งใช้นานเท่าไหร่ ก็จะยิ่งไม่สามารถเปลี่ยนโดยไม่เจ็บปวด

"การเลือก ERP = การเลือกชะตากรรม" และจะป้องกันความเจ็บในอนาคตได้อย่างไร

คุณพูดประโยคนี้ได้ถูกจุดมาก และนี่คือ ปัญหาคลาสสิกของ long-term ERP commitment

ERP ที่ใช้เกิน 5–10 ปี จะกลายเป็น technical gravity 

ดึงองค์กรไม่ให้เปลี่ยนทิศได้ง่าย ๆ