Future ERP - 2: Conversation with AI

ตอนที่ 2 - ปัจจัยที่มองไม่เห็น

เมื่อ ERP เป็นมากกว่าระบบ แต่สะท้อนโครงสร้างอำนาจ

เมื่อเราพูดถึง "ERP ไม่รองรับนวัตกรรม" หลายครั้งบทสนทนาจะพุ่งเป้าไปที่ฟังก์ชันของโปรแกรม หรือความสามารถของระบบ ว่า "ทำได้หรือไม่ได้" 

แต่จากประสบการณ์ และการพูดคุยต่อเนื่องกับ AI ที่ช่วยตั้งคำถามกลับหลายแง่มุม ทำให้ผมเริ่มเห็นว่า ปัญหาของการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้อยู่ที่โปรแกรมอย่างเดียว แต่อยู่ที่ "สิ่งที่ ERP ไปเกี่ยวข้องด้วย" โดยเฉพาะในระดับโครงสร้างองค์กรและกระบวนการตัดสินใจ

ERP ฝังอยู่ในระบบอำนาจ

ในหลายองค์กร ERP ไม่ได้เป็นแค่ซอฟต์แวร์ที่ติดตั้งบนเซิร์ฟเวอร์ หรืออยู่ใน cloud เท่านั้น แต่เป็นสิ่งที่ฝังลึกในรูปแบบการทำงาน ระเบียบขั้นตอน กระบวนการอนุมัติ และอำนาจของแต่ละแผนก เพราะ ERP มักถูกออกแบบให้สะท้อน

• โครงสร้างฝ่ายงานและหน้าที่

• สิทธิ์ในการเห็น/แก้ไข/อนุมัติข้อมูล

• ลำดับของกระบวนการที่ต้องไม่ข้ามขั้น

และในความเป็นจริง ความพยายามในการ "เปลี่ยนแปลงระบบ ERP" จึงไม่ใช่แค่เรื่องเทคนิค แต่หมายถึงการเปลี่ยนอำนาจ เปลี่ยนขอบเขตของการควบคุม และบางครั้งก็ไปกระทบถึง "คนที่ไม่อยากเปลี่ยนอะไรเลย"

คนที่รู้ไม่มีอำนาจ คนที่มีอำนาจไม่รู้

อีกปัญหาคลาสสิกที่ผมเคยเจอในหลายองค์กร คือช่องว่างระหว่าง "คนที่มี insight" กับ "คนที่มี power"

• คนที่รู้ว่าระบบมันควรเปลี่ยนอย่างไร คือคนหน้างาน หรือบางครั้งคือคนพัฒนาระบบ

• แต่คนที่มีอำนาจสั่งเปลี่ยน คือผู้บริหาร ซึ่งอาจไม่มีเวลารับรู้รายละเอียดเชิงเทคนิค

ผลที่ตามมาคือ ความคิดดีๆ หรือความเข้าใจลึกๆ ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงระบบได้จริง เพราะอำนาจไม่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง

บางครั้งผู้บริหารเองก็อยู่ในสถานะลำบาก เพราะต้องตัดสินใจในเรื่องที่ตนเองไม่ถนัด 

โดยเฉพาะเมื่อเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี หรือแนวคิดใหม่ที่ไม่มี "ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จชัดเจน" แล้วความไม่แน่ใจก็กลายเป็นเหตุผลให้เลือก "ไม่ขยับอะไรเลย"

ความกล้า เสียงส่วนน้อย และโชค

ผมเชื่อว่านวัตกรรมในองค์กรเกิดขึ้นได้ยาก เพราะธรรมชาติของมันคือการ "ขัดกับสิ่งที่มีอยู่เดิม" และมักมาจากคนส่วนน้อยที่เห็นอะไรบางอย่างก่อนคนอื่น 

เมื่อรวมเข้ากับความจริงที่ว่า ERP มีต้นทุนการเปลี่ยนสูง ความเสี่ยงสูง และต้องการการประสานหลายฝ่าย นวัตกรรมในองค์กรที่มี ERP จึงแทบจะต้องอาศัย

• ความกล้าของคนที่มีอำนาจ

• ศรัทธาที่เกินกว่าตรรกะปกติ

• โชคและจังหวะที่เหมาะสม

องค์กรแบบไหน ที่พร้อมให้นวัตกรรมเกิดขึ้น?

หากย้อนกลับมามองจากประสบการณ์ที่ได้พูดคุยและวิเคราะห์ร่วมกับ AI ผมเห็นว่าปัจจัยที่ทำให้องค์กรมีแนวโน้มจะ "เปิดทาง" ให้นวัตกรรมเกิดขึ้น แม้มี ERP อยู่แล้ว คือ

1. โครงสร้างองค์กรที่ไม่แข็งตัวเกินไป

   เช่น ไม่มีฝ่ายไอทีที่เป็น bottleneck เพียงผู้เดียวในการเปลี่ยนระบบ หรือไม่มีการล็อกอำนาจไว้ในฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจนเกินไป

2. ผู้บริหารมี growth mindset

   ไม่กลัวการทดลอง ไม่กลัวการผิดพลาด แต่รู้จักบริหารความเสี่ยง

3. ทีม implementer/partner ที่เข้าใจธรรมชาติขององค์กร

   ไม่ใช่แค่ขายระบบ แต่สามารถช่วยประเมินว่า innovation ใดที่ควรแทรกเข้าไปในโครงสร้างที่มีอยู่เดิม และพร้อมจะ "อยู่กับระบบ" ในระยะยาว ไม่ใช่แค่ตอน deploy

4. ความเข้าใจว่า ERP ไม่ใช่ทุกอย่าง

   แต่มันควรเปิดรับการเชื่อมโยงกับระบบอื่น ไม่จำเป็นต้องเก็บ innovation ทั้งหมดไว้ในระบบเดียว

5. มีพื้นที่ให้ลองผิด

   เช่น sandbox ที่สามารถทำ POC กับโมเดลธุรกิจใหม่ได้ โดยไม่กระทบกับระบบหลัก

ข้อสังเกตจากบทบาทของคนพัฒนา ERP

ในหลายครั้ง แม้ผมจะรู้ดีว่าระบบของเราสามารถทำสิ่งหนึ่งได้ หรือเชื่อมต่อกับเครื่องมืออื่นเพื่อทดลองสิ่งใหม่ได้ แต่ก็ไม่สามารถผลักดันสิ่งนั้นได้โดยตรง เพราะไม่มีสถานะในการชี้ขาด หรือแม้แต่พูดในที่ประชุม

นี่จึงเป็นจุดที่ทำให้ผมย้อนมองว่า การเปลี่ยนแปลงระบบ ไม่ใช่แค่เปลี่ยนเทคโนโลยีหรือเครื่องมือ แต่มันคือการออกแบบ "บริบททางสังคมขององค์กร" ใหม่ด้วย

ในตอนต่อไป

เราจะลองวิเคราะห์จาก "ขนาดขององค์กร" และแนวทางการตัดสินใจที่ต่างกัน เช่น องค์กรขนาดกลางระดับพันล้าน ควรมอง ERP อย่างไร ควรมีวิธีประเมินความเสี่ยงอย่างไร และอะไรคือทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในโลกที่เปลี่ยนเร็วแบบ VUCA

เพราะคำว่า ERP  ไม่ควรหมายถึง "โชคชะตา" ขององค์กร แต่ควรเป็น "เครื่องมือที่ปรับตามทางที่เราอยากเดินได้"  ถ้าเรามองมันอย่างเข้าใจ

---

เบื้องหลังบทสนทนา

เพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้บริหารทั้งหลายต้องตัดสินใจว่าจะทำหรือไม่ทำ ทันทีหรือรอได้ ทุ่มสุดตัวหรือหยั่งเชิงก่อน นับตั้งแต่วิกฤติโควิด มีเรื่องของเทคโนโลยียากที่จะทำความเข้าใจ ยากที่จะคาดเดาถึงอนาคต เช่น บล็อคเชน และล่าสุดคือ AI

ยุคสมัยที่ผู้นำคือผู้รู้ดีที่สุดจึงเปลี่ยนไป เป็นผู้นำที่กล้าบอกว่า "ฉันไม่รู้" แล้วพยายามฟังหรือถามรอบด้านมากที่สุดก่อนตัดสินใจ แต่นั่นก็ไม่ใช่เรื่องที่ทุกคนทุกองค์กรอยู่ในวิสัยที่ทำได้

ผมแลกเปลี่ยนความเห็นนี้ จากมุมมองคนทำงานที่หลายครั้งรู้สึกอึดอัด เมื่อลองทำอะไรใหม่ๆ แล้วไม่ได้รับสัญญาณจากผู้เกี่ยวข้อง พบว่าบางครั้งเกิดจากผู้มีอำนาจไม่พร้อมที่จะทำความเข้าใจ จนทำให้นวัตกรรมอยู่ในสภาวะไร้ทิศทาง

ผมมีข้อสังเกตอีกประเด็นหนึ่ง จากมุมมองผู้มีอำนาจตัดสินใจในองค์กร บางครั้งเป็นเรื่องยากที่จะบอกว่าเรื่องนี้ควรทำหรือไม่ควรทำ บางครั้งก็เกี่ยวข้องกับโดเมนที่ไม่มีความรู้ความเข้าใจลึกซึ้งเพียงพอ เป็นสถานการณ์คนมีอำนาจไม่รู้ ส่วนคนรู้ไม่มีอำนาจ มีโอกาสประเมินความเสี่ยงและโอกาส จังหวะเวลาผิดพลาด โดยธรรมชาติหลายครั้งนวัตกรรมเกิดจากไอเดียที่ไม่เหมือนใครหรือเสียงส่วนน้อย ปัจจัยเหล่านี้ยิ่งเป็นเงื่อนไขที่ทำให้การขับเคลื่อนต้องใช้ โชคและศรัทธาหรือความบ้าที่มากพอเหนือกว่าเหตุผล

นวัตกรรมคือ "เสียงส่วนน้อยที่เชื่อว่าสิ่งใหม่อาจดีกว่า"

แต่ ERP คือ "ระบบที่ออกแบบมาเพื่อให้เสียงส่วนใหญ่ทำตามกติกา"

นี่จึงเป็นจุดปะทะโดยธรรมชาติของสองโลก:

ERP: คิดเพื่อ process เดิม, efficiency, compliance

Innovation: คิดเพื่อโมเดลใหม่, ทดลองผิด, ลัด process

เพราะงั้น การขับเคลื่อนนวัตกรรมจึงมักต้องอาศัยสิ่งที่เกินเหตุผล เช่น:

• ความเชื่อมั่นล่วงหน้า (pre-rational faith)

• คนบ้าคนหนึ่งที่ยอมแบกรับความเสี่ยงคนเดียว

• การทดลองเล็กที่ไม่ต้องขออนุญาตเต็มรูปแบบ

• ผู้นำที่กล้ายอมให้ fail แล้วลุกใหม่

หรือในคำพูดของ Clayton Christensen (ผู้เขียน The Innovator's Dilemma)

"Organizations are designed to do what they do well and that's exactly why they often fail to do anything new."