เมื่อผู้บริหารคุยกับ ERP ได้โดยตรง
จากประสบการณ์ที่ผมทำ ERP มานาน สิ่งหนึ่งที่ผมพบอยู่เรื่อย ๆ คือ
คนบัญชีกับคนปฏิบัติงาน ใช้นาฬิกาคนละเรือน
คนหน้างานสนใจว่า ตอนนี้เกิดอะไรขึ้น ต้องทำอะไรต่อ สินค้าอยู่ไหน ลูกค้ารับของหรือยัง เงินจะเข้าหรือไม่
คนบัญชีอาจมองเหตุการณ์เดียวกันอีกแบบหนึ่ง ต้องรอเอกสาร รอหลักฐาน รอตรวจสอบ แล้วจึงค่อยถือว่าสิ่งนั้นพร้อมสำหรับงานของตัวเอง
พอขึ้นไปอีกระดับ ผู้จัดการก็มีนาฬิกาอีกเรือน
เขาอาจไม่ได้สนใจว่าใบส่งของใบหนึ่งออกตอนกี่โมง แต่สนใจว่าเดือนนี้ยอดขายผิดจากที่คาดไว้หรือไม่ มีปัญหาตรงไหน และยังปรับอะไรได้บ้าง
ส่วนผู้บริหารระดับสูงอาจมองไกลออกไปอีก
ไม่ได้อยากรู้รายละเอียดของวันนี้ทั้งหมด แต่อยากเห็นแนวโน้มย้อนหลังหลายปี เพื่อดูว่าธุรกิจกำลังเดินไปทางไหน และสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่ ยังพาไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่
ยิ่งคิดเรื่องนี้มาก ผมยิ่งรู้สึกว่า ERP ไม่ได้มีปัญหาเพียงเรื่องข้อมูล
แต่มีปัญหาเรื่อง ระยะที่คนแต่ละระดับมองข้อมูล
และตรงนี้เองทำให้ผมเกิดคำถามอีกอย่างหนึ่ง
ถ้า ERP มีข้อมูลขององค์กรอยู่มากมายแล้ว
ใครเป็นคนรู้ว่า ผู้บริหารควรถามอะไรกับข้อมูลเหล่านั้น?
คนวางระบบรู้ข้อมูล แต่รู้จักคำถามหรือไม่
จากประสบการณ์ทำระบบ สิ่งที่เราคุ้นเคยคือการรับความต้องการแล้วแปลงให้เป็นระบบ
ผู้ใช้ต้องการรายงานอะไร
ฝ่ายขายอยากดูอะไร
คลังอยากเห็นอะไรบัญชีต้องการรายงานอะไร
คำถามเหล่านี้ตอบได้ค่อนข้างตรงไปตรงมา
เพราะคนวางระบบสามารถลงไปคุยกับคนที่ทำงานนั้นโดยตรง
แต่เมื่อขึ้นไปถึงระดับผู้บริหาร เรื่องกลับไม่ง่ายอย่างนั้น
ผู้บริหารอาจไม่ได้พูดว่า
“ผมต้องการรายงานยอดขายแยกตามกลุ่มลูกค้า เทียบกับอัตรากำไรย้อนหลัง 24 เดือน”
เขาอาจพูดเพียงว่า
“ช่วงนี้ผมรู้สึกว่าธุรกิจมันไม่เหมือนเดิม”
ประโยคแบบนี้ คนวางระบบจะเอาไปทำ Requirement อย่างไร?
เราอาจถามกลับว่า
“ต้องการ Dashboard ยอดขายไหมครับ?”
แล้วก็เริ่มสร้างกราฟ
แต่จริง ๆ แล้ว ผู้บริหารอาจกำลังสงสัยว่า
ลูกค้ากำลังเปลี่ยนพฤติกรรมหรือเปล่า
สินค้าที่เคยทำกำไรเริ่มเปลี่ยนหรือไม่
ยอดขายที่เพิ่มขึ้นกำลังแลกกับอะไร
หรือสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่กำลังพาออกนอกเป้าหมายเดิมหรือไม่
คำถามเหล่านี้ไม่ใช่คำถามของรายงาน
มันเป็นคำถามของ การตัดสินใจ
ทำไม ERP จึงเต็มไปด้วยรายงาน
เมื่อมองย้อนกลับไป ผมเริ่มเข้าใจว่าทำไม ERP จำนวนมากจึงมีรายงานสำหรับระดับปฏิบัติการเต็มไปหมด เพราะรายงานแบบนั้นสร้างได้จากสิ่งที่เรารู้ชัด
ยอดขายเท่าไร
ซื้อเท่าไร
สต็อกเท่าไร
ลูกหนี้เท่าไร
เจ้าหนี้เท่าไร
เรามีข้อมูล เราก็เอาข้อมูลออกมา
พอถึงยุค Dashboard เราก็เอารายงานเหล่านี้มาทำเป็นกราฟให้ดูง่ายขึ้น
แต่ผมอดคิดไม่ได้ว่า
Dashboard ที่สวยขึ้น
ไม่ได้หมายความว่าเราเข้าใจคำถามของผู้บริหารมากขึ้น
เพราะถ้าเราไม่รู้ว่าผู้บริหารกำลังพยายามตัดสินใจอะไร เราก็อาจกำลังเอาข้อมูลระดับปฏิบัติการมารวมกัน แล้วเรียกมันว่า “ข้อมูลสำหรับผู้บริหาร” เท่านั้นเอง
คนกลางที่ช่วยแปล
ในองค์กรใหญ่ ปัญหานี้จึงมักมีคนกลางช่วยอยู่
ผู้บริหารพูดภาษาของธุรกิจ
คนกลางช่วยตีความ
คนวางระบบรู้ว่าข้อมูลอยู่ตรงไหน
ERP จึงสามารถสร้างคำตอบกลับมาได้
เส้นทางประมาณนี้
ผู้บริหาร → คนกลาง → ERP → รายงาน → ผู้บริหาร
คนกลางไม่ได้เป็นสิ่งไม่ดี
ตรงกันข้าม บางครั้งเป็นคนที่สำคัญมาก
เพราะเขาเข้าใจทั้งธุรกิจและตัวเลข
แต่ก็มีสิ่งหนึ่งที่น่าสนใจ
ความรู้บางอย่างของผู้บริหารอาจหายไประหว่างทาง
เช่น ความรู้สึกว่า “ลูกค้ารายนี้กำลังเปลี่ยนไป”
ความทรงจำเกี่ยวกับเหตุการณ์เมื่อหลายปีก่อน
หรือเหตุผลบางอย่างที่ผู้บริหารใช้ตัดสินใจ แต่ไม่เคยถูกบันทึกไว้ใน ERP
สิ่งเหล่านี้อาจไม่มีวันกลายเป็น Requirement
เพราะมันไม่ใช่ภาษาของระบบ
ถ้าไม่ต้องผ่านคนกลาง
ช่วงหลังที่ผมได้คุยกับ AI มากขึ้น ผมจึงเริ่มเห็นความเป็นไปได้อีกแบบหนึ่ง
ถ้า AI อยู่ในองค์กร และสามารถเข้าถึง ERP ได้
ผู้บริหารอาจไม่จำเป็นต้องแปลงความคิดของตัวเองให้กลายเป็น Requirement ก่อน
เขาอาจเพียงเล่า
“ผมรู้สึกว่ากำไรช่วงนี้ไม่เหมือนเดิม ทั้งที่ยอดขายก็ไม่ได้แย่”
AI อาจไม่ต้องรีบตอบ แต่อาจถามกลับว่า
“ที่บอกว่าไม่เหมือนเดิม หมายถึงกำไรรวมลดลง หรืออัตรากำไรต่อยอดขายลดลงครับ?”
ผู้บริหารอธิบายต่อAI จึงไปดูข้อมูลใน ERP แล้วกลับมาว่า
“อัตรากำไรลดลงจริงตั้งแต่เดือนมิถุนายน และเกิดขึ้นเฉพาะสินค้ากลุ่มนี้ คุณอยากให้ผมลองเทียบกับการเปลี่ยนราคาขายในช่วงเดียวกันไหม?”
ตรงนี้ไม่เหมือนการถาม AI เพื่อเอาคำตอบ
เพราะ คำถามกำลังค่อย ๆ ชัดขึ้นระหว่างการสนทนา
On Dialogue with AI
ช่วงหลังผมเริ่มเรียกวิธีคิดแบบนี้ว่า
“On Dialogue with AI”
หรือถ้าจะเรียกเป็นภาษาไทย
ผมชอบคำว่า “สุนทรียสนทนากับ AI”
ไม่ใช่การถาม AI เพื่อเอาคำตอบ
ไม่ใช่การสั่งให้ AI เขียนโค้ด
ไม่ใช่การสั่งให้มันสร้าง Dashboard
แต่เป็นการเอาความคิด ประสบการณ์ ความสงสัย หรือสิ่งที่เรารู้สึกว่ายังอธิบายไม่ได้ออกมาพูด แล้วให้ AI สะท้อนกลับมา
บางครั้งมันช่วยขยายความคิด
บางครั้งมันชี้ให้เห็นความขัดแย้ง
บางครั้งมันถามสิ่งที่เราไม่เคยคิดจะถาม
และบางครั้งเราก็ต้องบอกมันว่า
“ไม่ใช่ ผมหมายถึงอีกอย่างหนึ่ง”
แต่การที่เราต้องพูดว่า “ไม่ใช่” นั่นเอง
ก็ทำให้เรารู้ว่า จริง ๆ แล้วเราหมายถึงอะไร
ผมคิดว่านี่คือคุณค่าของการสนทนา
มันไม่ได้ช่วยให้ AI เข้าใจเราเพียงอย่างเดียว
แต่มันช่วยให้ เราเข้าใจความคิดของตัวเองมากขึ้นด้วย
เมื่อ ERP กลายเป็นคู่สนทนา
ถ้า AI สามารถเข้าถึง ERP ได้ เรื่องนี้อาจไปไกลกว่าการทำรายงาน
ผู้บริหารอาจพูดว่า
“ผมรู้สึกว่าลูกค้ากลุ่มนี้เริ่มซื้อของน้อยลง”
AI เอาความรู้สึกนั้นไปตรวจสอบกับข้อมูลจริง
หรือผู้บริหารพูดว่า
“ปีหน้าเราไม่อยากพึ่งลูกค้ารายใหญ่มากเกินไป”
AI อาจช่วยย้อนกลับไปดูว่า วันนี้องค์กรพึ่งพาลูกค้ากลุ่มนั้นมากแค่ไหน และถ้าจะลดการพึ่งพา ต้องเปลี่ยนอะไรบ้าง
ผู้บริหารให้ บริบทและประสบการณ์
ERP ให้ ข้อมูลและหลักฐาน
AI ทำหน้าที่ เชื่อมสองสิ่งเข้าด้วยกัน
ผมคิดว่านี่ต่างจากการให้ AI ตอบคำถามจากฐานข้อมูลมาก
เพราะข้อมูลใน ERP อาจบอกว่า
เกิดอะไรขึ้น
แต่ประสบการณ์ของผู้บริหารอาจบอกว่า
ทำไมสิ่งนั้นจึงสำคัญ
บางทีทักษะใหม่อาจไม่ใช่ Dashboard
ถ้าเป็นเช่นนี้จริง ผมเริ่มสงสัยว่า ทักษะสำคัญของผู้บริหารในยุค AI อาจไม่ใช่การรู้จักใช้ Dashboard ให้เก่งขึ้น
แต่อาจเป็นการรู้จัก สนทนากับ AI
รู้จักเล่าบริบท
รู้จักบอกสิ่งที่ตัวเองสงสัย
รู้จักตั้งสมมติฐาน
รู้จักถามต่อ
และที่สำคัญ รู้จักเปิดโอกาสให้ AI แย้งสิ่งที่ตัวเองคิด
เพราะถ้า AI ทำหน้าที่เพียงตอบว่า
“ใช่ครับ ตัวเลขก็เป็นแบบนั้นจริง”
เราก็อาจได้เพียง Dashboard ที่พูดเก่งขึ้น
แต่ถ้า AI กลับมาถามว่า
“ถ้าอย่างนั้น ทำไมข้อมูลอีกชุดหนึ่งจึงไม่สอดคล้องกับสิ่งที่คุณคิด?”
บทสนทนาจะเริ่มมีคุณค่าขึ้นทันที
ERP อาจกำลังเปลี่ยนเป็นพื้นที่สนทนา
ที่ผ่านมาเราพยายามทำให้ ERP มีข้อมูลมากขึ้น
ทำรายงานมากขึ้น
ทำ Dashboard สวยขึ้น
แต่จากประสบการณ์ที่ผมทำ ERP มานาน
ผมกลับเริ่มคิดว่า ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ข้อมูลมีน้อย
แต่อยู่ที่ ข้อมูลกับประสบการณ์ของคนในองค์กรถูกแยกออกจากกัน
ERP มีสิ่งที่เกิดขึ้นจริง
คนมีความเข้าใจในสิ่งที่เกิดขึ้น
และสองสิ่งนี้ไม่ได้ถูกนำมาคุยกันมากนัก
AI อาจทำให้ช่องว่างตรงนี้แคบลง
โดยเฉพาะเมื่อ AI ไม่ได้อยู่แยกจาก ERP
แต่สามารถเข้าถึงข้อมูลและบริบทขององค์กรได้
ผู้บริหารจึงไม่จำเป็นต้องรู้ก่อนว่า ต้องถามข้อมูลจากตรงไหน
เขาเพียงเริ่มเล่า
แล้วค่อย ๆ คุยกับมัน
จนคำถามชัดขึ้น
จนหลักฐานปรากฏ
และบางครั้งอาจค้นพบว่า
สิ่งที่ตัวเองเชื่อมาตลอดนั้นไม่ตรงกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง
ผมคิดว่านี่อาจเป็นอีกแนวทางหนึ่งของการอยู่ร่วมกับ AI
ไม่ใช่ให้ AI คิดแทนเรา
ไม่ใช่ให้มนุษย์แข่งกับ AI ว่าใครตอบได้เก่งกว่า
แต่ใช้ AI เป็น คู่สนทนาที่ช่วยให้เราเห็นความคิดของตัวเองชัดขึ้น
และถ้ามองกลับมาที่ ERP
บางทีสิ่งที่เราควรออกแบบต่อไป อาจไม่ใช่เพียง
“รายงานสำหรับผู้บริหาร”
แต่อาจเป็น
“พื้นที่ให้ผู้บริหารได้คุยกับธุรกิจของตัวเอง”
แล้วคำถามที่ผมยังอยากชวนคิดต่อก็คือ
ถ้าวันหนึ่งผู้บริหารสามารถเล่าความคิด ประสบการณ์ และความสงสัยให้ AI ที่เข้าถึง ERP ฟังได้โดยตรง คนวางระบบ ERP ยังควรทำหน้าที่เหมือนเดิมอยู่หรือไม่?
ความคิดเห็น