The Crisis of Growing Up Enterprise

จากข่าววิกฤตสู่การค้นหาตัวเอง

เมื่อไม่กี่วันที่ผ่านมา ผมเห็นข่าวกิจการแห่งหนึ่งถูก อย. ตรวจพบว่าผลิตภัณฑ์ปนเปื้อน ชื่อเสียงที่สร้างมาพังทลายในชั่วข้ามคืน ในฐานะคนที่ทำงานด้าน Cloud ERP ผมมองเห็นสิ่งที่คนภายนอกอาจไม่เห็น นี่ไม่ใช่แค่เรื่องของความประมาท แต่เป็นเรื่องของ "การล้มเหลวในช่วงเปลี่ยนผ่าน"

สิ่งที่เคยเป็น "ความใส่ใจ" ของผู้ก่อตั้ง  ถ้าไม่ถูกแปลงเป็นระบบ  มันจะไม่ถ่ายทอดไปยังคนใหม่ได้  เหมือนเติบโตเร็วเกินกว่า DNA ของกิจการจะปลูกฝังได้ทัน

เมื่อกิจการเติบโต แต่ระบบไม่ทัน

ผมเห็นมันบ่อยมาก ตอนกิจการยังเล็ก เจ้าของดูแลทุกอย่างเอง รู้ทุกขั้นตอน ควบคุมคุณภาพด้วยตัวเอง แต่พอเริ่มโต คำสั่งซื้อเยอะขึ้น คนเข้ามาเยอะขึ้น สิ่งที่เคยใช้ได้กลับใช้ไม่ได้แล้ว

mindset ที่สำคัญที่สุดคือ รู้ตัวว่าไม่สามารถใช้กระบวนท่าแบบคนตัวเล็กได้อีกแล้ว เมื่อต้องทำทุกอย่างพร้อมกัน ดูแลคุณภาพ บริหารคน จัดการการเงิน ขยายตลาด เรื่องที่เคยควบคุมได้ด้วยตัวเองก็ไม่อาจทำได้อีก

และเมื่อพลาดไปแล้ว มันกลายเป็นบทเรียนที่บีบให้ต้องชะลอ กลับมาคิดถึงระบบ

คนที่อยู่รอดจาก COVID สอนอะไรเรา

ผมโชคดีที่ได้ทำงานกับ SME หลายแห่งที่อยู่กันมานาน พวกเขาผ่านเหตุการณ์ COVID มาได้โดยแทบไม่เสียหาย สิ่งที่ผมสังเกตคือ 

พวกเขาไม่ได้เลือกตั้งเป้าที่จะโตไม่หยุดยั้ง  แต่เลือกขนาดที่เหมาะสมสำหรับเขา

เมื่อมีระบบที่ช่วยให้มองเห็นภาพรวม inventory หมุนเวียนแค่ไหน, cash flow เป็นอย่างไร, margin จริงของแต่ละสายผลิตภัณฑ์ มันช่วยให้รักษาสมดุลได้เมื่อวิกฤตมากระทบ

นี่ขัดกับกระแสที่บอกว่าต้อง "scale เร็ว หรือตาย" พวกเขาเลือก profitability มากกว่า revenue เติบโตในจังหวะที่พอควบคุมได้ ไม่ไล่ตามทุก opportunity

วงจรที่หยุดไม่ได้

มีลูกค้ารายหนึ่งที่ผมจำได้ เขามีภาระทางการเงินค่อนข้างสูง ทำให้กลายเป็นวงจรที่หยุดโตไม่ได้

ภาระหนี้สูง ต้องมี cash flow เข้ามาตลอด ต้องรับงานเรื่อยๆ ไม่มีเวลาหยุดคิดหรือปรับระบบ ทำงานแบบ reactive ตลอด ประสิทธิภาพไม่ดี margin บาง ต้องทำงานเยอะขึ้นเพื่อให้ได้เงินเท่าเดิม แล้วก็กลับไปที่ต้นวงจร และแย่ลงเรื่อยๆ

ผมคิดว่าจุดเริ่มต้นของปัญหามาจากการตอนเล็กแล้วพยายามลงทุนระบบให้เหมือนใหญ่ หรือความมั่นใจสูงเกิน หรือค่านิยมสมัยใหม่ที่ยกย่องการเติบโตแบบก้าวกระโดด ทำให้เลือกเล่นเกมใช้เงินสร้างมากกว่าใช้เวลาสร้าง

มันเป็นขอบอีกด้านหนึ่ง ตรงข้ามการไม่ยอมลงทุนระบบ

ปรัชญาที่เรากำลังสูญเสีย

ในโลกของ "ทุนนิยม" เรามีค่านิยมที่ทุกคนอยากสบาย อยากให้เงินทำงาน สำหรับเจ้าของกิจการก็จะเริ่มหวั่นไหว เข้าสู่วงจรที่คาดคั้นให้โตไม่สิ้นสุด

สิ่งที่เรากำลังสูญเสียคือ

• ความอดทน การยอมรับว่าบางอย่างต้องใช้เวลา

• ความพอเพียง การรู้ว่าเท่าไหร่คือพอ

• ความภูมิใจในความมั่นคง มากกว่าความภูมิใจในความเร็ว

คำว่า "ระบบ" หมายถึงอะไรจริงๆ

จากประสบการณ์ทำงาน ผมเข้าใจว่าคำว่าระบบไม่ได้หมายถึงแค่ซอฟต์แวร์ มันครอบคลุมปัจจัยหลายด้าน

เมื่อถึงเวลาหนึ่ง คุณต้องการสะสมทักษะด้านต่างๆ สูงขึ้น การเงิน การบริหาร การขายและการตลาด รวมถึงเทคโนโลยี คุณอาจต้องใช้ทั้งเวลาและทุนทรัพยากร (ไม่ว่าจะเป็นเงิน ผู้ร่วมงาน หรือความไว้ใจ)

กับดักของคนทำ ERP

แล้วตัวผมล่ะ? ในฐานะผู้ให้บริการ ERP ผมก็ติดกับดัก SME เช่นกัน

ผมมองเห็นสิ่งที่คิดว่าเป็นปัญหา เพราะมีตัวอย่างให้เฝ้าดู แต่มันเป็นการเฝ้าดูจากข้อมูลและ process การทำงานในขอบเขตของโปรแกรม มีเพียงจำนวนน้อยที่ผมได้รับรู้ปัจจัยอื่นของผู้ประกอบการที่เปิดใจ และที่สำคัญผมยังไม่ได้มีประสบการณ์จริงเท่าเขา ผมไม่ได้สวมรองเท้าของเขา

สิ่งที่ผมเห็นอาจไม่ใช่ปัญหาก็ได้ และการชี้เห็นปัญหาเป็นแค่จุดเริ่มต้น ในโลกที่คนส่วนใหญ่ยอมจ่ายค่า "คำตอบ" หรือวิธีแก้ปัญหาต่างหาก

ในหลายกรณี การเป็นผู้ให้บริการ ERP ก็กลายเป็นภาพจำที่ไม่สามารถยกระดับในฐานะที่ปรึกษา แม้กระทั่งในด้านแผนการลงทุนระบบคอมพิวเตอร์

ลูกค้ามองว่าคนขายซอฟต์แวร์ ไม่ใช่ที่ปรึกษาธุรกิจ  ไม่อยากจ่ายเงินสำหรับ "คำแนะนำ"  อยากได้แต่ "ของที่จับต้องได้"

และผมเองก็ถูกจำกัดบทบาทโดยการรับรู้ของตลาด ถ้าให้คำแนะนำนอกเหนือจากซอฟต์แวร์ อาจถูกมองว่า "ก้าวก่าย" หรือ "ขายของเพิ่ม"

คำตอบคือ "ไม่รู้"

เมื่อถูกถามว่าจะเดินในทิศทาง "advisor" หรือยอมรับบทบาท "tool provider"

คำตอบของผมคือ "ไม่รู้"

ยังไม่รู้.. ผมอยู่ในช่วงค้นหา ค้นหาจิตวิญญาณขององค์กร ทักษะที่ทีมงานมี และขาด เพื่อนำไปสู่การนิยามขนาดที่เหมาะสม

นอกจากนี้ยังมีปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ เช่น เทคโนโลยีที่พัฒนารวดเร็ว AI ที่กำลังเปลี่ยนทุกอย่าง และคำจำกัดความของ ERP เองที่กำลังเปลี่ยนไป

สิ่งที่ผมเรียนรู้

บทสนทนากับ AI ทำให้ผมเห็นภาพตัวเองชัดขึ้น

ผมกำลังทำกับองค์กรของผมเองเหมือนกับที่แนะนำลูกค้า 

ไม่รีบโตให้เร็วที่สุด

แต่โตให้พอดีและยั่งยืน 

ไม่อ้างว่ามีคำตอบทุกอย่าง

แต่ใช้เวลาทำความเข้าใจตัวเอง

ผมเข้าใจว่าการเห็นปัญหาไม่ได้หมายความว่าแก้ได้ การขาดประสบการณ์จริงในการบริหารกิจการทำให้คำแนะนำขาดน้ำหนัก และผู้ประกอบการส่วนใหญ่ไม่อยากฟังคำแนะนำจากคนที่ไม่เคยเดินทางที่พวกเขาเดิน

แต่ผมก็เรียนรู้ว่าการรู้ว่า "ไม่รู้" เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี มันไม่ใช่ความอ่อนแอ แต่เป็นความซื่อสัตย์และความกล้าที่จะอยู่กับความไม่แน่นอน

ทางข้างหน้า

ผมยังไม่รู้ว่าบทบาทของผมจะเป็นอย่างไร แต่ผมรู้ว่าผมกำลังเรียนรู้

อาจจะต้องมีคนที่เคยเป็นผู้ประกอบการจริงๆ มาร่วมทีม อาจจะต้องแยกบทบาท consulting ออกมาเป็นธุรกิจอิสระ หรืออาจจะยอมรับว่าบทบาทที่เหมาะสมคือการเป็น "enabler" ที่ดี ทำให้ระบบดี ข้อมูลชัดเจน ใช้งานง่าย แล้วปล่อยให้ลูกค้าตีความและตัดสินใจเอง

สิ่งหนึ่งที่ผมแน่ใจคือ ไม่ว่าเทคโนโลยีจะพัฒนาไปแค่ไหน SME จะยังต้องการคนที่เข้าใจพวกเขา ไม่ใช่คนที่มาบอกว่าต้องทำอะไร แต่เป็นคนที่เดินข้างๆ ถามคำถามที่ถูก และช่วยให้พวกเขาค้นพบคำตอบของตัวเอง

บางทีนั่นอาจจะเป็นคำตอบที่ผมกำลังค้นหา

---

บันทึกนี้เกิดจากการสนทนาระหว่างผมกับ Claude AI ที่ทำให้ผมได้หยุดคิดและมองตัวเอง บางทีการเขียนออกมาก็เหมือนการคุยกับตัวเอง เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้น

เบื้องหลังบทสนทนา

คราวนี้ผมเริ่มต้นโยนประเด็นข่าวที่มีผู้วิจารณ์ในหลายแง่มุม โดยตั้งใจว่าจะไม่ควบคุมจุดหมายของการสนทนา เป็นการทดลองต่อบทสนทนาด้วยการตอบตามประเด็นที่ AI ตั้งคำถามกลับมาไปเรื่อยๆ ดูสิว่าจะขุดค้นความเห็นทัศนะของผมต่อเรื่องเหล่านี้อย่างไรบ้าง เหมือนกับกำลังสนทนากับเพื่อนที่สามารถหยิบยกแง่มุมอะไรมาชวนคุยกันก็ได้

ถึงแม้จะเปิดด้วยประเด็นเดียวกัน การไหลของเนื้อหาต่อเนื่องเมื่อสนทนากับ Claude และ ChatGPT ก็นำไปสู่เนื้อหาและบทสรุปที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง 

ข้อสังเกตเบื้องต้นของผมคือ การตีความตัวตนของคู่สนทนาระหว่าง AI ทั้งสองมีรายละเอียดไม่เหมือนกัน นอกเหนือจากคุณสมบัติของตัว AI เอง

กับ Claude เหมือนสนทนาโดยยังไม่รู้ตื้นลึกหนาบางซึ่งกันและกัน ใช้วิธีต่อบทสนทนาด้วยถามกว้างๆ หลายประเด็นให้เลือกตอบ เพื่อค้นหาความสนใจว่าต้องการคุยต่อในแนวไหน

คุณคิดว่าองค์กรควรชะลอการเติบโตเพื่อสร้างระบบให้แข็งแรงก่อนไหม หรือว่าเป็นเรื่องยากเพราะโอกาสทางธุรกิจไม่รอ? และในกรณีที่เกิดแล้ว การจัดการวิกฤตด้านชื่อเสียงควรทำอย่างไรให้ฟื้นตัวได้?

คุณคิดว่าในช่วงที่ต้อง "ชะลอและสร้างระบบ" หลังวิกฤต ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดคืออะไร? คือการรักษา momentum ทางธุรกิจไว้ ในขณะที่ต้องใช้เวลาซ่อมรากฐาน? หรือว่าการโน้มน้าวให้คนในองค์กรยอมรับว่าต้องทำงานแบบใหม่?