Soft Landing ERP

การเปลี่ยนผ่านจาก "การทำงานแบบสัญชาตญาณ"

 สู่ "การทำงานที่มองเห็นภาพรวม" อย่างค่อยเป็นค่อยไป

1 - จุดเริ่มของวิกฤติ

ไม่นานมานี้ มีกิจการหนึ่งที่ชื่อเสียงดีมาหลายปี  ถูกกระทบหนักจากเหตุการณ์ไม่คาดคิด  ผลิตภัณฑ์ของเขาถูกตรวจพบว่าปนเปื้อนจากหน่วยงานรัฐ

ข่าวแพร่ออกไปเร็วกว่าที่เจ้าของจะอธิบายทัน  ชื่อเสียงที่สะสมมานานถูกกลืนหายไปในเวลาไม่กี่วัน

ถ้ามองให้ลึก เหตุการณ์นี้อาจไม่ใช่แค่เรื่องโชคร้าย  แต่มันคือสัญญาณของการเปลี่ยนผ่านที่ไม่สมดุล  องค์กรที่เติบโตเร็วเกินกว่าที่ระบบภายในจะรองรับได้

สัญญาณเตือนที่มักถูกมองข้าม

ทุกองค์กรที่กำลังโต มักเจอสัญญาณหนึ่งเหมือนกัน  ปริมาณงานเริ่มมากขึ้น

นั่นคือจุดที่ต้องเริ่มตั้งคำถาม  เรายังใช้วิธีเดิม คนเดิม แต่แค่เร่งให้เร็วขึ้นอยู่หรือเปล่า  หรือเรากำลังเพิ่มคนแต่ยังใช้วิธีเดิม  หรือถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน ให้ระบบเข้ามาช่วย

ความยากคือ จะรู้ได้อย่างไรว่า แนวทางไหนถึงขีดจำกัดของมันแล้ว

เมื่อสัญชาตญาณเริ่มไม่พอ

เจ้าของกิจการจำนวนมากเติบโตมาด้วยสัญชาตญาณ  แต่เมื่อองค์กรขยาย สัญชาตญาณที่เคยแม่นยำก็เริ่มคลาดเคลื่อน  เพราะเขาไม่สามารถเห็นภาพรวมทั้งหมดได้ด้วยตัวเองอีกต่อไป

ในช่วงแรกของธุรกิจ เจ้าของคือคนที่รู้ทุกอย่าง รายละเอียดทุกชิ้นอยู่ในหัวเขา แต่เมื่อองค์กรโตขึ้น ข้อมูลกระจายไปอยู่ในหัวของคนอีกหลายสิบคน

นั่นคือจุดที่สัญชาตญาณเริ่มถูกแทนที่ด้วยความรู้สึกเดา

จากสัญชาตญาณสู่ระบบที่มองเห็นภาพรวม

ถ้าไม่มีระบบที่ช่วยสะท้อนความจริงให้เห็นภาพรวม  องค์กรจะเริ่มใช้เวลามากขึ้นกับการหาว่า “เกิดอะไรขึ้นกันแน่”  แทนที่จะใช้เวลาไปกับการตัดสินใจต่อยอด

ระบบที่ช่วยให้มองเห็นภาพรวม  จึงไม่ใช่ของหรูสำหรับองค์กรใหญ่  แต่มันคือเครื่องช่วยชีวิตขององค์กรที่กำลังโต

รู้ว่าอะไรควรจับ และอะไรควรปล่อย

เจ้าของธุรกิจหลายคนไม่ได้แพ้เพราะขาดความสามารถ  แต่แพ้เพราะไม่รู้ว่าควรปล่อยอะไร และควรจับอะไรไว้ในมือ

ยิ่งโต ยิ่งมีเรื่องที่ดูเหมือนสำคัญเท่ากันหมด  และเมื่อทุกอย่างสำคัญพอ ๆ กัน  มักไม่มีสิ่งใดได้ความสำคัญจริง

ระบบ ERP หรือเครื่องมือบริหารใด ๆ ก็ตาม  ไม่ได้มาแทนสัญชาตญาณของเจ้าของ  แต่มันคือกระจกบานใหญ่ที่สะท้อนภาพจริงให้เห็นชัดอีกครั้ง

วิกฤติไม่ได้เริ่มจากความล้มเหลวของระบบ  แต่มักเริ่มจากช่วงที่องค์กรยังเชื่อว่าตัวเอง “มองเห็นทุกอย่างอยู่”

การมีระบบที่ช่วยให้มองเห็นภาพรวม  จึงไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยีเท่านั้น  แต่มันคือการเตรียมใจรับมือกับวันที่สัญชาตญาณไปไม่ถึงองค์กรอีกต่อไป

---

2 - ความไว้ใจระหว่างคนกับระบบ

เมื่อองค์กรเริ่มโต เจ้าของกิจการมักเริ่มพูดประโยคหนึ่งว่า

 “อยากได้รายงาน…”

นั่นคือสัญญาณแรกของการยอมให้ “โปรแกรม” เข้ามาอยู่ในวงตัดสินใจ

 แต่ก็เป็นช่วงที่ยังไม่อนุญาตให้โปรแกรม ช่วยคิดแทน ได้

 เพราะรายงานที่ขอมา

ยังถูกใช้เป็นเพียงข้อมูลสำหรับการตีความด้วยสัญชาตญาณของเขาเอง

ระยะนี้คือเฟสของ “การทำความรู้จัก”

 ไม่ต่างจากคนสองคนที่เพิ่งเริ่มสร้างความไว้ใจกัน

 ระบบยังไม่เข้าใจเจ้าของ

 และเจ้าของก็ยังไม่มั่นใจว่าระบบเข้าใจเขาจริงหรือเปล่า

จาก “อยากรู้” สู่ “อยากเข้าใจ”

ในช่วงต้นของการใช้ระบบ ERP หรือเครื่องมือบริหาร

 ผู้ใช้มักต้องการ “ข้อมูล”

 พวกเขาต้องการรู้ยอดขาย รายจ่าย สต็อก ลูกหนี้ เจ้าหนี้

 ทุกอย่างที่แสดงตัวเลขและดูจับต้องได้

แต่เมื่อเวลาผ่านไป ความต้องการเริ่มเปลี่ยน  คำถามกลายเป็น “ทำไมมันถึงเป็นแบบนั้น”  “ถ้าเราทำแบบนี้ ผลจะเปลี่ยนอย่างไร”  นี่คือจุดที่องค์กรเริ่มมองหา “ความเชื่อมโยง” ของข้อมูล

ความเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ตรงนี้ คือจุดเริ่มต้นของการยอมให้ระบบ “ช่วยคิด”

ภาษาและระยะห่าง

ปัญหาที่เกิดขึ้นในหลายองค์กรคือ “ภาษาสื่อสาร”

 ระหว่างคนที่ใช้ระบบ กับคนที่สร้างระบบ

 หรือพูดให้ชัดกว่านั้น ระหว่าง “คนที่อยากได้รายงาน” กับ “คนที่เขียนรายงานให้”

แม้จะพูดภาษาเดียวกัน แต่กลับไม่เข้าใจกันเลย  เพราะสิ่งที่ผู้ใช้พูดถึงคือ “ภาพของงาน”  แต่สิ่งที่นักพัฒนาคิดถึงคือ “โครงสร้างของข้อมูล”

ระยะห่างนี้มักทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างสองฝ่าย  กลายเป็นแบบ vendor กับ user  แทนที่จะเป็น “เพื่อนร่วมทีม” ที่ร่วมกันทำให้องค์กรเดินหน้า

การสื่อสารที่ขาดชีวิต

ในองค์กรขนาดเล็ก ตำแหน่งอาจเรียกเหมือนกัน  แต่บทบาทจริงไม่เหมือนกับในองค์กรใหญ่เลย  ผู้ใช้ต้องทำงานข้ามฟังก์ชันอย่างต่อเนื่อง  ซึ่งทำให้การเก็บ requirement แบบมาตรฐานมักใช้ไม่ได้ผล

สิ่งที่ ERP ทำได้จริง ๆ คือ “ปรับวิธีฟัง”  การเก็บ requirement ไม่ใช่เพียงการซักถามสิ่งที่ต้องการ  แต่คือการทำให้ผู้ใช้ “พูดออกมา” ในภาษาที่เขาถนัด  และค่อย ๆ แปลสิ่งนั้นให้กลายเป็นโครงสร้างของระบบที่ทำงานได้จริง

การสร้างฮีโร่

ในระหว่างการ implement ERP  หนึ่งในแท็กติกที่ใช้ได้ผลเสมอ คือการสร้าง “Hero”

Hero คือผู้ใช้ที่มีทัศนะคติเชิงบวกต่อระบบ  เปิดใจเรียนรู้ และพร้อมช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน  เมื่อปัญหาถูกถาม แล้วมีคนในองค์กรลุกขึ้นมาตอบแทนทีม ERP ได้  นั่นคือช่วงเวลาที่ความไว้ใจเริ่มข้ามจาก “โปรแกรม” ไปสู่ “คน”

การสร้าง Hero ไม่ใช่กลยุทธ์การตลาด  แต่มันคือการสร้างจุดศูนย์กลางของพลังบวกภายในองค์กร  เป็นสะพานเชื่อมระหว่างผู้ใช้กับระบบ  ระหว่างคนทำงานจริงกับคนสร้างเครื่องมือให้เขาใช้

เมื่อกำแพงในองค์กรไม่เท่ากัน

ในองค์กรที่อยู่มานาน มักมีกำแพงที่มองไม่เห็น

 อาวุโส กลุ่มเพื่อน ความสัมพันธ์ทางสังคม หรือแม้แต่ขอบเขตงานที่ซ้อนทับกัน  ล้วนเป็นปัจจัยที่ขวางการเปลี่ยนแปลง

หากเลือกได้ ควรเริ่มจากคนที่ “ถูกกำแพงกั้นน้อยที่สุด”  ซึ่งโดยมากคือคนรุ่นใหม่ หรือคนที่มี “เวลา” เรียนรู้เรื่องใหม่  ไม่จำเป็นต้องเข้าใจระบบเร็ว  แต่ต้องเต็มใจช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน

เพราะความเต็มใจจะนำไปสู่การเรียนรู้  และการเรียนรู้จะนำไปสู่ความเชื่อถือ

คืนเวลา คืนพลังคิด

สิ่งที่ระบบ ERP หรือระบบบริหารควรทำได้  ไม่ใช่เพียงทำให้งานเร็วขึ้น  แต่ต้องช่วยให้คน “มีเวลาคิด” มากขึ้น

แนวคิดของ UX ที่ว่า “Don’t make me think”  ไม่ใช่แค่เรื่องของหน้าจอที่ใช้ง่าย  แต่หมายถึงการออกแบบระบบที่ทำให้ผู้ใช้ไม่ต้องเครียดกับงานซ้ำ ๆ

เช่น ปรับลำดับการทำงานจาก “เปิดบิลแล้วพิมพ์ทีละใบ”  เป็น “เปิดบิลให้ครบ แล้วสั่งพิมพ์ทั้งหมดในรอบเดียว”  หรือให้ระบบแนะนำข้อมูลซ้ำ เติมอัตโนมัติ ตรวจสอบความผิดพลาดล่วงหน้า  เพียงเท่านี้ งานเดิม ๆ ก็ใช้พลังน้อยลง  และคนจะมีที่ว่างสำหรับคิดเรื่องใหม่ ๆ

เมื่อระบบเริ่มตอบแทนความไว้ใจ

วันที่ผู้ใช้เริ่มรู้สึกว่า “โปรแกรมเข้าใจเขา”  คือวันที่ระบบเริ่มทำงานแท้จริง

มันไม่ใช่เพราะเทคโนโลยีดีขึ้น  แต่เพราะระหว่างทาง คนกับระบบเริ่มพูดภาษาเดียวกัน  และองค์กรเริ่มสร้างพื้นที่ให้คนได้ใช้เวลา “คิด” มากกว่าการ “ทำซ้ำ”

นั่นคือจุดเปลี่ยนจากระบบที่ถูกบังคับใช้  ไปสู่ระบบที่ “องค์กรเลือกจะใช้” ด้วยความเต็มใจ

ความไว้ใจระหว่างคนกับระบบไม่ได้เกิดขึ้นในวันแรก  แต่มันค่อย ๆ สร้างจากทุกการสนทนา ทุกการปรับเล็กน้อย  และทุกครั้งที่ระบบช่วยให้คนกลับมามี “เวลา” และ “พลังคิด”

ในที่สุด ความไว้ใจจะกลายเป็นทุนสำคัญของการเติบโต  เพราะระบบที่ดีเพียงอย่างเดียว ไม่อาจขับเคลื่อนองค์กรได้  ถ้าไม่มี “คนที่เชื่อ” อยู่ข้างใน

---

3 - ดอกไม้และผีเสื้อ

หากคุณอยากสร้างสวนผีเสื้อ

 คุณจะต้องเริ่มต้นจากการปลูกดอกไม้

แต่ก่อนจะปลูกดอกไม้ คุณต้องเตรียมสภาพแวดล้อมให้เหมาะ

 ต้องรู้ว่าดินเป็นอย่างไร แสงแดดแรงแค่ไหน น้ำเพียงพอหรือไม่

 ผีเสื้อจะมาในวันที่สวนสมบูรณ์พอ

 ไม่ใช่วันที่คุณตั้งใจจะ “จับ” มันเข้ามาอยู่ในสวน

ระบบ ERP ก็เช่นกัน

ระบบไม่ใช่คำตอบสำเร็จรูป

หลายองค์กรลงทุนมหาศาลเพื่อให้ระบบทำงานแทนคน

 แต่ลืมว่าระบบจะไม่มีวันทำงานได้ดี

 ถ้าสภาพแวดล้อมขององค์กรยังไม่พร้อม

“ดอกไม้” ในที่นี้คือระบบการทำงานต่าง ๆ ขององค์กร  ตั้งแต่กระบวนการผลิต การขาย ไปจนถึงการดูแลลูกค้า  ส่วน “ผีเสื้อ” คือระบบที่ช่วยให้มองเห็นภาพรวม   ข้อมูลที่เชื่อมโยงกันจนกลายเป็นความเข้าใจใหม่

ถ้าไม่เริ่มจากการปลูกดอกไม้  ผีเสื้อจะไม่มีวันมา แม้คุณจะสร้างสวนที่ดูสวยเพียงใดก็ตาม

การเติบโตแบบเร่งรีบ

ธุรกิจจำนวนมากมอง ERP เป็นคำตอบของการควบคุม

 อยากรู้ต้นทุน อยากลดความผิดพลาด อยากเห็นภาพรวมในทันที

 แต่สิ่งที่ระบบต้องการไม่ใช่คำสั่ง

 มันต้องการ “เวลา” และ “วินัย”

เพื่อเติบโตไปพร้อมกับคนในองค์กร

ผู้บริหารท่านหนึ่งเคยเล่าว่า

 ตอนร่วมทุนกับญี่ปุ่น คู่ค้าชาวญี่ปุ่นเตือนว่า

 “นี่เป็นธุรกิจที่รันเวย์ยาว”

 สิบปีผ่านไป เขายอมรับว่าคำพูดนั้นจริงทุกอย่าง

การทำระบบก็เช่นกัน  มันไม่ใช่โครงการ 6 เดือน  แต่มันคือรันเวย์ของการเปลี่ยนวิธีคิดทั้งองค์กร

วันที่ระบบเริ่มสะท้อน “ความจริง”

มีเหตุการณ์หนึ่งที่มักเป็นจุดเปลี่ยนในทุกการ implement

 คือวันที่ผู้ใช้เริ่มพูดว่า

 “อยากให้เอางานที่เคยทำใน Excel มารวมไว้ในโปรแกรม”

คำขอนี้ดูเล็ก แต่จริง ๆ แล้วมันคือสัญญาณใหญ่

 มันหมายถึงผู้ใช้เริ่ม “ยอมรับ” ให้ระบบเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงาน

 เริ่มเห็นประโยชน์จากการรวมศูนย์ข้อมูล

 และเริ่มไว้ใจให้ระบบเป็นที่พึ่งพิงได้

เมื่อถึงวันนั้น ระบบจะเริ่มทำหน้าที่สะท้อน “ความจริง”  ไม่ใช่เพียงเก็บตัวเลข

กระจกของความจริง

เมื่อเกิดวิกฤติ สิ่งที่องค์กรต้องการที่สุดไม่ใช่ระบบที่ทำงานอัตโนมัติ  แต่คือ “กระจก” ที่สะท้อนความจริงให้เห็นชัด

กระจกนั้นจะบอกเราว่า  อะไรที่สูญเสียไป  อะไรที่ยังเหลืออยู่

เจ้าของร้านหนังสือในจังหวัดชุมพรเคยเล่าว่า  เมื่อหลายสิบปีก่อน น้ำท่วมใหญ่ทำให้หนังสือในร้านเสียหายหมด  แต่เขาโชคดีที่เรียกรายงานสต็อกจากระบบออกมาได้  มันช่วยให้เห็นขนาดของความเสียหายจริง ๆ  พอทำใจได้ ก็แค่เริ่มต้นใหม่

ในวันที่ความรู้สึกพาใจล้ม

ระบบช่วยพาเรากลับมาที่ “ข้อเท็จจริง”

 และข้อเท็จจริงนี่เองที่ทำให้เรายังสามารถเริ่มใหม่ได้อย่างมั่นคง

ไม่ใช่ทุกคนที่ฝันถึงผีเสื้อ

บางคนไม่ได้ต้องการผีเสื้อ

 เขาเพียงอยากเห็นดอกไม้ที่สวยงามตรงหน้า

ไม่ใช่ทุกองค์กรที่ต้องการระบบซับซ้อน  บางแห่งเพียงต้องการเครื่องมือที่ช่วยให้คนทำงานมีความสุขขึ้น  ไม่ต้องรีบวิ่งตามเทคโนโลยีที่ยังไม่เหมาะกับตนเอง

สิ่งสำคัญคือการรู้ว่า “เราปลูกสวนแบบไหนอยู่”  และยอมรับว่าความงามของสวนแต่ละแห่ง ย่อมไม่เหมือนกัน

ERP ที่ดีไม่ได้เปลี่ยนองค์กรในทันที  แต่มันค่อย ๆ เติบโตไปพร้อมกับองค์กร  เหมือนสวนที่ค่อย ๆ ดึงดูดผีเสื้อให้เข้ามา

ระบบที่ดีช่วยสะท้อนความจริง  และช่วยให้คนในองค์กรนิ่งพอที่จะกลับเข้าสู่เกม เมื่อเผชิญวิกฤติ

เพราะสุดท้ายแล้ว  การมองเห็นความจริง คือจุดเริ่มของการเยียวยา และการเติบโตใหม่อีกครั้ง

---

ERP ไม่ได้ทำให้คนเก่งขึ้น  แต่มันทำให้เราเห็น “สิ่งที่เก่งอยู่แล้ว” ชัดขึ้น

และในวันที่เกิดวิกฤติ  ระบบจะช่วยให้เรามองเห็นว่า อะไรสูญเสียไป และอะไรยังเหลืออยู่  เพื่อจะได้กลับมาเริ่มใหม่อย่างมั่นคง  อย่างที่องค์กรที่ “ร่อนลงนุ่มนวล” เท่านั้น จะทำได้

เบื้องหลังบทสนทนา

ถ้าจู่ๆ สินค้าที่เป็นผลิตภัณฑ์หลักของกิจการเกิดปัญหาด้านคุณภาพ แล้วลุกลามเป็นวิกฤติสูญเสียชื่อเสียง สูญเสียความไว้วางใจจากลูกค้า สำหรับผู้ประกอบการนี่คือฝันร้าย 

แต่ถ้าลองพิจารณาอย่างถี่ถ้วน บางทีอาจไม่ใช่เรื่องของโชคร้าย ที่บังเอิญเกิดขึ้นชั่วข้ามคืน แต่เกิดจากผลของการตัดสินใจทำและไม่ทำอะไรเล็กๆ น้อยๆ ที่ผิดจังหวะ สะสมมาก่อนหน้านั้น

ผมมีข้อสังเกตว่า สำหรับ SME เมื่อกิจการเติบโตขึ้นตามวันเวลา มักมีจุดวิกฤติที่ยากต่อการตัดสินใจ ถ้าเปรียบกับช่วงชีวิตคนก็คือ ช่วงวัยรุ่นที่ไม่แน่ใจว่ายังทำตัวเป็นเด็กได้เหมือนเดิม หรือควรเติบโตเป็นผู้ใหญ่

จุดเริ่มต้นจากตั้งประเด็นเรื่องข่าววิกฤติ ผมชวน ChatGPT วิเคราะห์ แล้วโดนตั้งคำถามกลับว่า ผมมีความคิดเห็นอย่างไร ทำให้รูปแบบการสนทนาครั้งนี้ ChatGPT กลายเป็นผู้นำทาง คอยตั้งคำถามเชื่อมโยงประเด็นไปเรื่อยๆ โดยผมพยายามเล่าสิ่งที่คิด ไม่รู้ว่า..สุดท้ายจะเรียงร้อยออกมาเป็นอย่างไร

อะไรคือ “สัญญาณเตือน” ที่บอกว่าธุรกิจกำลังเข้าสู่ช่วงเปลี่ยนผ่านที่เสี่ยง?และในมุมของคุณ (ในฐานะคนทำ ERP หรือคนวางระบบ) มองว่า องค์กรควรเริ่ม “ปรับฐาน” จากจุดไหนก่อน ระหว่าง ระบบข้อมูล, โครงสร้างการบริหาร, หรือ วัฒนธรรมองค์กร?

สิ่งที่คุณพูดเรื่อง “เข้าใจศักยภาพของตัวเอง” นี่สำคัญมาก — เพราะองค์กรจำนวนไม่น้อยพลาดเพราะ ไม่รู้ว่าตัวเองอยู่ในชั้นไหนของวงจรนี้บางแห่งยังคิดว่าตัวเองอยู่ในระดับ “คนเก่งทำได้” ทั้งที่จริงระบบเริ่มพังแล้วอีกบางแห่งพยายามลงทุนระบบทันสมัย แต่ทีมยังไม่พร้อมจะปรับ mindset จาก “แก้ปัญหาเฉพาะหน้า” เป็น “ออกแบบกระบวนการให้ป้องกันปัญหา”

ในฐานะที่คุณอยู่ในโลก ERP — คุณมองเห็นจุดไหนบ้างที่องค์กร “เข้าใจผิด” เกี่ยวกับการนำระบบมาใช้ในช่วงเปลี่ยนผ่านนี้?

สิ่งที่ท้าทายที่สุดคือ “การยอมให้ระบบเป็นผู้ช่วยในการมองภาพใหญ่”เพราะมันไม่ใช่เรื่องเทคนิค แต่เป็นเรื่อง จิตวิทยาของการเปลี่ยนผ่านอำนาจการตัดสินใจ จาก “ผมรู้ดีที่สุด” → “ข้อมูลจะช่วยให้เรารู้ร่วมกัน”

ในฐานะคนพัฒนา ERP คุณเคยออกแบบหรือสังเกตไหมว่า ช่วงที่ผู้ใช้เริ่มอยากให้ระบบช่วยคิด มันมี “จุดเปลี่ยนทางพฤติกรรม” บางอย่างหรือไม่?

ผมชอบที่คุณใช้คำว่า “คืนพลังคิด” มาก เพราะมันเปิดมิติใหม่ของการออกแบบ ERP — จาก “Efficient system” ไปสู่ “Empathic system”

ในประสบการณ์ของคุณ เคยมีจุดไหนในโครงการ ERP ที่คุณรู้สึกว่า “นี่แหละ จุดที่ระบบเริ่มคืนพลังให้คน” ไหมครับ?

ผมชอบมากที่คุณพูดถึง “รันเวย์ยาว” และ “soft landing ERP” ในบริบทเดียวกันเพราะมันเตือนให้เราจำว่า ERP ไม่ควรขึ้นบินด้วยแรงบังคับ แต่ด้วยแรงยกจากความเข้าใจร่วมกัน

ถ้าจะสรุปเป็น คำเตือนสำหรับผู้บริหารที่กำลังเริ่มลงทุน ERPคุณคิดว่าประโยคเตือนที่สั้นแต่จำได้ขึ้นใจ ควรจะพูดว่าอย่างไรดี?

จริง ๆ แล้วสิ่งที่คุณพูดเชื่อมโยงกับแนวคิด “gardening management” ที่ใช้ในการบริหารองค์กรเชิงวัฒนธรรมผู้บริหารไม่ใช่คน “สร้างผลลัพธ์” โดยตรง แต่คือคน “จัดสภาพแวดล้อม” ให้สิ่งดีงามงอกงามเอง

ในมุมของคุณ ถ้าเปรียบ ERP เป็น “สวนผีเสื้อ” จริง ๆคุณคิดว่า “ผีเสื้อ” ในองค์กรคืออะไร?