Becoming 4.0

มีคำกล่าวว่าความเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจย้อนกลับไปเป็นเหมือนเดิมต้องเกิดจากภายใน บางคนก็บอกว่าแทนที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงผู้อื่นจงเริ่มจากเปลี่ยนตัวเรา

ผมย้อนกลับไปดูความคิดอ่านของตัวเองที่บันทึกไว้เมื่อหลายปีก่อน ความคาดหวังที่ไปไกลถึงการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) ด้วยเทคโนโลยีทำให้คนและองค์กรเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง การทำงาน 4.0 ที่เปี่ยมไปด้วยประสิทธิภาพ ถึงกับดูแคลนการยึดติดอยู่กับวิธีการเดิม ๆ ว่าเป็นความล้าสมัย

Transforming กับ Becoming แตกต่างกันตรงเวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลง

เมื่อเร็ว ๆ นี้ผมเพิ่งพูดคุยกับเพื่อน ขณะที่ผมมองไปถึงการตั้งเป้าหมายข้างหน้าที่ท้าทายเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เขาเตือนผมว่า “ลองนึกถึงจากวันที่เริ่มต้น กว่าจะเป็นอย่างวันนี้ เรามาได้ไกลแค่ไหน” ความเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ มักไม่ถูกสังเกตเห็น ใช้เวลาสะสมที่ยาวนาน กว่าจะรู้อีกทีว่าเรามาไกลจากจุดเดิมแค่ไหน ก็เมื่อมีคนสะกิดให้หันไปมองย้อนกลับไป

คนแต่ละคนล้วนเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมไม่มากก็น้อย บางครั้งทิฐิ ความถือมั่น ความสำเร็จในอดีต ก็ฉุดรั้งให้อยากกลับมาที่เดิม เมื่อได้พบพานผู้คนมากมายทำให้เข้าใจมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นคนทำงาน ลูกจ้าง ไปจนถึงผู้นำในองค์กร ผมพบว่าเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงที่ผู้อื่นพยายามบอกเล่าแทบไม่มีผลใด ๆ จนกว่าพวกเขาจะยอมรับมันด้วยตัวเอง

กิจการหลายแห่งก็เช่นกัน เมื่อกล่าวถึง Transformation เรามักคิดถึงความเปลี่ยนแปลงที่พลิกฟ้าคว่ำแผ่นดิน เรียกร้องให้คนทำงานเปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนกระบวนการทำงาน จนไม่ทันได้ใคร่ครวญตนเอง แต่ในความเป็นจริง เรื่องราวของหลายแห่งก็ไม่เป็นเช่นนั้น

ขึ้นอยู่กับผู้นำประเมินองค์กรของตนเองว่าเป็นอย่างไร ยังรักษาความสามารถในการแข่งขันได้ขนาดไหน จากที่ผมสังเกตกับตัวเองมี Bias จากการรับรู้เทคโนโลยีก็ทำให้เราเห็นโอกาสก่อนเวลาอันสมควร และจินตนาการถึงภัยคุกคามใหญ่กว่าความจริง

จังหวะที่เหมาะสมคืออะไร ผมคิดถึงกราฟรูประฆังคว่ำ Normal Distribution ขอบของระฆังด้านหนึ่ง อาจหมายถึงการตื่นตูมเกินไปจะต้องใช้แรงฉุดลากอย่างมากที่จะพาให้เปลี่ยนแปลง ในจังหวะที่บริบทแวดล้อมยังไม่เอื้ออำนวย และขอบอีกด้านของระฆัง ก็เป็นความเฉื่อยชาประมาทจนยากที่กลับมาแข่งขันได้

ด้วยปัจจัยภายนอกที่ไม่เหมือนเดิม ความสำเร็จในรุ่นพ่อไม่สามารถส่งต่อให้รุ่นต่อไป

วันเวลาที่ผ่านมา ผมพบเจอเจ้าของกิจการที่ก่อร่างสร้างตัวจนมั่นคง ควรจะบอกเช่นนี้หรือไม่ว่า "คุณต้องเปลี่ยน" เพราะวิธีการที่เคยทำสำเร็จในอดีตจะใช้ไม่ได้ คนรุ่นบุกเบิกมาด้วยกันที่เป็นผู้จัดการหรือหัวหน้ามักเป็นอุปสรรคทำให้พัฒนาไม่ได้ ที่ผ่านมาผมใจร้อนอยากเห็นความเปลี่ยนแปลงแบบตื่นตาตื่นใจ แต่เพื่อนผมบอกว่า "ยังมีอะไรอีกมากมายที่คุณยังไม่เข้าใจ"

คุณวรวุฒิ อุ่นใจ กล่าวถึงปัจจัยการเติบโตของกิจการว่า "จาก S เป็น M ยาก, จาก M เป็น L ยิ่งโคตรยาก" ระบบบัญชีที่ดี ช่วยให้ควบคุมตรวจสอบได้ เพราะควบคุมตรวจสอบได้ จึงขยายได้ หมายถึงการปรับฐานให้มั่นคง เป็นความเปลี่ยนแปลงที่แทบมองไม่เห็นจากภายนอก มีแต่คนภายในที่รู้สึกได้

คุณมงคล ลุสัมฤทธิ์ สอนว่าการปิดการขายที่ดีคือ จังหวะเวลาที่ความพร้อมเกิดขึ้นทั้งสองฝ่าย เปรียบเทียบเหมือนกับการปลูกต้นไม้ เรามีหน้าที่ดูแลเงื่อนไขแวดล้อม (ความสัมพันธ์) ให้ดีที่สุด แต่ไม่อาจบังคับให้ออกดอกออกผลตามใจเรา

ผมคิดว่าเราสามารถใช้วิธีคิดนี้กับ การเปลี่ยนแปลงองค์กรด้วย ผู้วางระบบมีหน้าที่ดูแลเงื่อนไขแวดล้อมให้ดำเนินไปในทิศทางที่เหมาะสม ปรับพื้นฐานโดยไม่คุกคามกระทันหันจนเกินไป จนกระทั่งวันหนึ่ง เมื่อผู้นำคิดถึงการส่งมอบให้กับรุ่นต่อไป เมื่อนั้นการเปลี่ยนแปลงจะเริ่มต้นอย่างจริงจังอีกครั้ง

เริ่มเข้าใจงานถักทอระบบที่เพื่อนผมทำ วางรากฐานเพื่อเตรียมความพร้อมรอการเปลี่ยนผ่านความคิดระหว่างเจนเนอเรชั่นทั้งผู้นำและคนทำงาน ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงกับระบบหรือเพียงบางบุคคลในองค์กร

สุดท้ายนี้ มีความเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับทัศนะของผมสองเรื่องที่อยากจะกล่าวถึง

เรื่องแรก Life Long Implementation ที่เดิมมองไปที่การรับมือกับยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วของปัจจัยภายนอก บางทีเหตุผลที่สำคัญกว่าที่ไม่ทันคิดถึงก็เพื่อรอเวลาสุกงอมรับมือกับความพร้อมที่จะเปลี่ยนผ่าน

> ความหมายของ Life long implementation คือ ความคิดที่ว่าการพัฒนาระบบงานในองค์กรเป็นเรื่องที่ต้องกระทำไปตลอด มีไอเดียใหม่ และเทคโนโลยีใหม่ๆ ให้ต้องคิดต้องทำไปเรื่อยๆ ไม่อาจตัดจบเป็นโปรเจกต์โดดๆ แต่จะเปลี่ยนเป็นวัดผลความคืบหน้าตามช่วงระยะเวลา เช่น 3 เดือน หรือ 6 เดือน เพราะปัจจัยความสำเร็จขึ้นอยู่กับการประสานร่วมกัน ทำให้มาพบกันที่จุดนัดพบให้ได้ หากพนักงานยังไม่พร้อม หรือปัจจัยภายนอกไม่พร้อม ถึงแม้ว่าระบบจะพัฒนาขึ้นมาแล้วก็ต้องรอได้ โดยไม่มีใครต้อง “เจ็บ” เพราะเอาไปผูกกับเงื่อนไขตรวจรับงาน บางครั้งที่ระบบพัฒนาไปแล้ว จึงพบปัญหาที่ต้องรื้อเปลี่ยนแผนกันกลางทาง วิธีนี้จะช่วยให้เกิดความยืดหยุ่น และมุ่งไปที่เป้าหมายผลสำเร็จแทนที่จะเกี่ยงกันเรื่องขอบเขตของงาน

ส่วนเรื่องที่สอง Transformation ยังขาดมุมมองในเรื่องของจังหวะเวลาในความหมายของยุคสมัย และคุณค่าของความสัมพันธ์ของผู้คนที่แตกต่าง

> คำว่า transformation ทำให้ ผู้ออกแบบระบบเข้าใจไปว่า จะต้องใช้ระบบเพื่อบังคับเปลี่ยนแปลงคน จริงๆ แล้ว เราไม่ใช่การออกแบบระบบเพื่อบังคับให้คนเปลี่ยน แต่จะต้องใช้ นักฟัง และ นักเล่า “ฟัง” เพื่อรับรู้ตัวตนของเขา และ “เล่า” เพื่อให้เห็นภาพเดียวกัน เป้าหมายเดียวกัน แล้วเมื่อเวลาเหมาะสม เขาจะพร้อมหรือทำใจได้ การปรับเปลี่ยนก็จะเป็นไปโดยมีแรงเสียดทานน้อย เมื่อนั้นคนจะเริ่มเข้าสู่ระบบ ปรับตัวให้เข้าจังหวะ ลื่นไหลสอดคล้องกันไปในที่สุด

"กลับกลาย" เป็นความเปลี่ยนแปลงชนิดหนึ่ง ที่ใช้ใจ เวลา และการจัดการสภาพแวดล้อมให้เหมาะสม เพื่อให้ผู้คนและองค์กรคลี่คลายไปสู่เส้นทางเปลี่ยนแปลงด้วยตนเอง คนปลูกป่าจึงคิดไม่เหมือนคนสร้างปราสาท ขึ้นอยู่ว่าคุณอยากจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร