ERP ที่ไม่ได้มีไว้เพื่อทำให้ธุรกิจโต
มีบทสนทนาหนึ่งที่เกิดขึ้นระหว่างผมกับหัวหน้าทีมวางระบบเมื่อไม่นานมานี้
มันเริ่มจากเรื่องที่ดูเหมือนธรรมดามาก
ลูกค้ารายหนึ่งกำลังจะเปลี่ยน ERP
แต่สิ่งที่ลูกค้าบอกกับทีมวางระบบกลับทำให้ผมหยุดคิด
“ERP ใหม่ ขอให้ output ได้เหมือน หรือใกล้เคียงของเดิมก่อน”
ผมเองตอนแรกก็อดสงสัยไม่ได้
ถ้า ERP ของเราทำอะไรได้ดีกว่าเดิม และลูกค้าก็ตัดสินใจเปลี่ยนมาใช้ ERP ของเราแล้ว ทำไมถึงยังต้องการให้โปรแกรมใหม่ทำงานเหมือนโปรแกรมเก่า?
ถ้าเป็นเรื่องการเปลี่ยน ERP แล้วไม่ต้องการเปลี่ยนอะไรเลย แล้วจะเปลี่ยนทำไม?
หัวหน้าทีมตอบสั้น ๆ ว่า
“เขาไม่ได้ไม่ต้องการเปลี่ยนครับ เขาไม่ต้องการเปลี่ยนในแง่ของผลลัพธ์ เขาแค่ต้องการให้ชีวิตง่ายขึ้น”
ประโยคนี้ทำให้ผมต้องกลับมาคิดใหม่
บางทีเราอาจเข้าใจคำว่า “เปลี่ยน ERP” ผิดมาตลอด
เรามักคิดว่า ERP ต้องพาธุรกิจไปข้างหน้า
คนในแวดวง ERP คุ้นเคยกับเรื่องนี้ดี
เวลาเราเข้าไปวางระบบ เรามักมีคำถามชุดหนึ่งอยู่ในหัว
จะลดขั้นตอนได้อย่างไร?
จะ automate ตรงไหน?
จะ standardize อย่างไร?
จะเพิ่ม productivity ได้เท่าไร?
จะทำให้ management เห็นข้อมูลเร็วขึ้นได้อย่างไร?
จะทำให้ธุรกิจ scale ได้อย่างไร?
ทั้งหมดนี้เป็นคำถามที่ดี
และส่วนใหญ่ก็เป็นเหตุผลที่สมเหตุสมผลมากในการลงทุนระบบ ERP
แต่เมื่อคิดไปอีกทางหนึ่ง ผมเริ่มสงสัยว่า
เรากำลังเอาความเชื่อเรื่อง “การเติบโต” มาเป็นสมมติฐานตั้งต้นของ ERP หรือเปล่า?
เหมือนกับว่า เมื่อธุรกิจเปลี่ยน ERP แล้ว ธุรกิจควรจะต้อง
ใหญ่ขึ้น เร็วขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น มีคนมากขึ้น มีสาขามากขึ้น มี transaction มากขึ้น
และถ้าไม่เป็นอย่างนั้น การลงทุน ERP ก็อาจดูเหมือนไม่ได้สร้าง value เท่าที่ควร
แต่ในชีวิตจริงของ SME ที่ผมเจอ ไม่ใช่ทุกกิจการจะมีความฝันแบบนั้น
มีธุรกิจที่ไม่ได้อยากเร่งความเร็ว
เจ้าของกิจการบางคนไม่ได้ถามว่า
“ปีหน้าจะโตอีกกี่เปอร์เซ็นต์?”
เขาอาจถามว่า
“เราจะรักษาธุรกิจนี้ให้ดีต่อไปได้อย่างไร?”
สองคำถามนี้ต่างกันมาก
ธุรกิจอาจไม่ได้เปิดสาขาเพิ่ม ไม่ได้เพิ่มจำนวนพนักงาน ไม่ได้ต้องการกินส่วนแบ่งตลาดของคู่แข่ง ไม่ได้ต้องการสร้าง valuation ให้สูงขึ้นเรื่อย ๆ
แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าธุรกิจหยุดนิ่ง
มันยังต้องรับมือกับค่าแรง supplier ที่เปลี่ยนไป พฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยน technology ใหม่ กฎระเบียบใหม่ คนรุ่นเก่าที่กำลังเกษียณ ลูกหลานที่กำลังเข้ามารับช่วงต่อ
มันยังต้อง ปรับตัวอยู่ตลอดเวลา
เพียงแต่เป้าหมายอาจไม่ใช่การ “เร่งความเร็ว”
แต่อาจเป็นการ
รักษาความเร็วให้เหมาะสมกับสิ่งที่กำลังเปลี่ยน
ผมเริ่มชอบคำว่า รักษาความเร็ว มากกว่าคำว่า “ไม่โต”
เพราะมันไม่ได้หมายถึงการหยุด
มันหมายถึงการเปลี่ยนแปลงโดยไม่จำเป็นต้องขยายขนาดของตัวเองตลอดเวลา
แล้วทำไมเราถึงเรียกบริษัทแบบนี้ว่า Zombie?
ในโลกของธุรกิจที่มองผ่าน growth metric บริษัทที่รายได้ไม่โตมากนักอาจดูไม่น่าสนใจ
บางบริษัทอยู่มา 20 ปี รายได้ใกล้เคียงเดิม พนักงานจำนวนไม่ต่างจากเดิม มีลูกค้ากลุ่มเดิม กำไรพอสมควร เจ้าของไม่ได้ต้องการขยายกิจการอย่างหวือหวา
บางครั้งบริษัทแบบนี้อาจถูกมองว่าเป็นธุรกิจที่ “ไม่มี growth”
หรือรุนแรงกว่านั้น อาจถูกเรียกว่า zombie
แต่ผมเริ่มสงสัยว่า
ใครเป็นคนกำหนดว่า “การมีชีวิตอยู่” ของธุรกิจ จะต้องแสดงออกด้วยการเติบโตเสมอ?
ถ้าเจ้าของยังเลี้ยงครอบครัวได้ พนักงานยังมีงานทำ ลูกค้ายังได้รับบริการ supplier ยังทำธุรกิจร่วมกัน กิจการยังส่งต่อไปยังรุ่นถัดไปได้
เราจะบอกว่าธุรกิจนั้น “ล้มเหลว” เพียงเพราะมันไม่ได้โตเร็วหรือ?
ผมนึกถึง Akio Morita
เรื่องนี้ทำให้ผมนึกถึงหนังสือของ Akio Morita ผู้ก่อตั้ง Sony
สิ่งหนึ่งที่ผมจำได้จากแนวคิดของเขาคือ การมองธุรกิจไม่ได้มีเพียงตัวบริษัทกับผู้ถือหุ้น แต่ยังมี ecosystem รอบตัว
คู่แข่งไม่ได้มีไว้เพียงเพื่อเอาชนะจนหมดตลาด
พนักงานก็ไม่ได้เป็นเพียงต้นทุนแรงงานที่ต้องกดให้ต่ำที่สุด
ธุรกิจต้องอยู่ร่วมกับลูกค้า พนักงาน supplier คู่แข่ง และสังคม
แนวคิดแบบนี้ทำให้ผมสนใจคำว่า “การดำรงอยู่ขององค์กร”
มากกว่าคำว่า “การเติบโตขององค์กร”
ถ้ามองบริษัทเป็น ecosystem การที่คู่แข่งยังอยู่ ไม่ได้แปลว่าเราล้มเหลว
การที่พนักงานอยู่กับบริษัทนาน ๆ ก็ไม่ได้แปลว่าองค์กรไม่มีประสิทธิภาพ
การที่บริษัทไม่ได้ครองตลาดทั้งหมด ก็ไม่ได้หมายความว่าบริษัทบริหารได้แย่
บางที ecosystem ที่ดีอาจไม่ได้เป็น ecosystem ที่มีผู้ชนะเพียงคนเดียว
แต่อาจเป็น ecosystem ที่ หลายฝ่ายยังสามารถอยู่ต่อไปได้
แล้ว ERP อยู่ตรงไหนในเรื่องนี้?
ตรงนี้เองที่ผมคิดว่าเรื่องเริ่มน่าสนใจสำหรับคนทำ ERP
เพราะ ERP ที่เราออกแบบกันมักมี DNA ของคำว่า Scale อยู่พอสมควร
Standardize Automate Optimize Measure Control Integrate
ทั้งหมดมีเหตุผล
แต่ถ้าลูกค้าไม่ได้ต้องการ scale ล่ะ?
ถ้าเขาไม่ได้ต้องการให้บริษัททำธุรกิจแบบบริษัทใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ล่ะ?
เขาอาจไม่ได้ต้องการ ERP ที่บอกว่า
“คุณควรเปลี่ยนวิธีทำธุรกิจ”
เขาอาจต้องการ ERP ที่บอกว่า
“คุณทำธุรกิจแบบที่คุณรู้ว่ามันเวิร์กต่อไปได้ แต่ไม่ต้องเหนื่อยเท่าเดิม”
นี่เป็น ERP คนละ philosophy กันเลย
“ขอให้เหมือนเดิม” อาจไม่ได้หมายถึง ไม่ยอมเปลี่ยน
กลับมาที่ลูกค้ารายนั้น
ตอนแรกผมตีความว่าเขาไม่ต้องการเปลี่ยน
แต่ตอนนี้ผมคิดว่าไม่ใช่
เขาต้องการเปลี่ยน
เพียงแต่เขาไม่ได้ต้องการเปลี่ยน ธุรกิจ
เขาต้องการเปลี่ยน ความเหนื่อยในการบริหารธุรกิจ
เขาอาจไม่ได้ต้องการเปลี่ยนรายงานที่ใช้มาสิบปี เพราะคนในบริษัทเข้าใจภาษานั้น
ไม่ได้ต้องการเปลี่ยน output ที่ใช้ตรวจงาน เพราะมันเป็นภาษาที่องค์กรคุ้นเคย
ไม่ได้ต้องการเปลี่ยนกระบวนการทุกอย่าง เพราะบางอย่างมีเหตุผลที่สั่งสมมานาน แม้เราในฐานะคนนอกจะมองไม่เห็น
แต่เขาอยากให้
การกรอกข้อมูลน้อยลง การตามเอกสารน้อยลง การทำ Excel ซ้ำน้อยลง การ reconcile น้อยลง การถามคนเก่าน้อยลง
สิ่งที่ได้เหมือนเดิม แต่ใช้ชีวิตเหนื่อยน้อยลง
ผมคิดว่าประโยคนี้อธิบายความต้องการของ SME บางกลุ่มได้ดีมาก
บางที ERP ไม่ได้สร้าง Growth
ตรงนี้ผมเริ่มเห็นอะไรบางอย่างที่น่าสนใจ
ERP อาจไม่ได้สร้าง growth โดยตรงเลย
มันอาจสร้างสิ่งที่มีค่ากว่านั้นก่อน
เวลา
ลองคิดง่าย ๆ
เจ้าของกิจการคนหนึ่งใช้เวลาห้าวันต่อเดือน ในการรวบรวมข้อมูล ตรวจสอบตัวเลข แก้ Excel และตามคน
ถ้า ERP ใหม่ลดเวลานั้นเหลือหนึ่งวัน
ERP ไม่ได้ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นทันที
แต่เขาได้เวลาอีกสี่วันกลับมา
แล้วสี่วันนั้นไปไหน?
อาจไม่ได้ไปสร้างยอดขาย
อาจกลับบ้านเร็วขึ้น
อาจไปคุยกับลูกค้า
อาจไปหาสินค้าใหม่
อาจไปดูโรงงาน
อาจไปสอนลูก
อาจไปคิดเรื่องการส่งต่อกิจการ
หรืออาจไม่ทำอะไรเลย
สิ่งสำคัญคือ
เขากลับมาเป็นเจ้าของเวลาของตัวเองอีกครั้ง
ผมจึงเริ่มมอง ERP ในอีกแบบหนึ่ง
จากเดิมที่เรามักคิดว่า
ERP ช่วยให้ธุรกิจทำงานได้มากขึ้น
ผมเริ่มคิดว่า
ERP ที่ดีอาจช่วยให้ธุรกิจใช้ชีวิตกับสิ่งที่ต้องทำอยู่แล้ว ด้วยเวลาที่น้อยลง
และสิ่งที่ ERP สร้างขึ้นมาอาจไม่ใช่เพียง productivity
แต่มันสร้าง option
เวลาที่เหลือจากการทำงานประจำ คือพื้นที่สำหรับความเป็นไปได้ใหม่
เจ้าของอาจเอาไปสร้างธุรกิจใหม่ก็ได้
หรืออาจเอาไปใช้ชีวิตก็ได้
หรืออาจเอาไปเตรียมลูกหลานสำหรับการสืบทอดกิจการ
ERP ไม่จำเป็นต้องเป็นเครื่องจักรผลิต growth
มันอาจเป็นเครื่องมือที่ คืนเวลาให้กับมนุษย์ในองค์กร
แล้วนี่ทำให้ผมกลับมาถามคำถามเดิม
เราคนทำ ERP อาจกำลังมีอคติบางอย่างโดยไม่รู้ตัว
ทุกครั้งที่ลูกค้าขอให้ระบบใหม่ทำงานเหมือนเดิม เราอาจคิดว่า
“เขาไม่ยอมเปลี่ยน”
ทุกครั้งที่ลูกค้าไม่ต้องการใช้ process แบบใหม่ เราอาจคิดว่า
“เขายังติด legacy”
ทุกครั้งที่ลูกค้าไม่สนใจ dashboard หรือ automation ใหม่ ๆ เราอาจคิดว่า
“เขายังไม่เห็น value”
แต่บางทีคำตอบอาจง่ายกว่านั้น
เขาอาจไม่ได้ต้องการเปลี่ยนสิ่งที่เขาให้คุณค่ากับมัน
เขาแค่ต้องการ เอาสิ่งที่ไม่จำเป็นต้องเหนื่อยออกจากชีวิต
คำถามที่ผมอยากฝากไว้กับคนทำ ERP
ถ้าเราเลิกตั้งสมมติฐานว่า SME ทุกแห่งต้องการเติบโต
เราจะออกแบบ ERP ต่างไปหรือไม่?
ถ้าธุรกิจบางแห่งไม่ได้ต้องการครองตลาด แต่ต้องการอยู่ร่วมกับตลาดอย่างยั่งยืน เราจะวัด success ของระบบอย่างไร?
ถ้าพนักงานบางคนมีคุณค่าเพราะ knowledge ที่สะสมมานาน ไม่ใช่เพราะ productivity ต่อชั่วโมงสูงที่สุด เราจะออกแบบระบบอย่างไรไม่ให้ automation ลบความรู้นั้นทิ้ง?
ถ้าธุรกิจไม่ได้ต้องการเปลี่ยน output แต่ต้องการให้ output เดิมเกิดขึ้นด้วยแรงน้อยลง เราจะเรียกสิ่งนั้นว่า digital transformation ได้หรือไม่?
และที่สำคัญที่สุด
ถ้าเจ้าของกิจการไม่ได้ซื้อ ERP เพื่อทำให้บริษัทใหญ่ขึ้น
แต่ซื้อเพื่อให้ตัวเอง มีเวลามากขึ้น
เราจะยังวัด ROI ของ ERP ด้วยตัวเลขเดิมหรือเปล่า?
ผมยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามเหล่านี้
แต่หลังจากบทสนทนากับหัวหน้าทีมวางระบบครั้งนั้น ผมเริ่มรู้สึกว่าเราอาจกำลังมอง ERP ผ่านแว่นของโลกธุรกิจแบบหนึ่งมานานเกินไป
โลกที่เชื่อว่า
ใหญ่กว่า ดีกว่า เร็วกว่า ดีกว่า มากกว่า ดีกว่า และโตต่อไป คือเครื่องหมายของความสำเร็จ
แต่บางทีอาจมีผู้ประกอบการอีกกลุ่มหนึ่งที่ไม่ได้คิดแบบนั้น
เขาไม่ได้อยากชนะทุกคน
ไม่ได้อยากมีบริษัทใหญ่ที่สุด
ไม่ได้อยากเพิ่มความเร็วไปเรื่อย ๆ
เขาเพียงอยากให้กิจการที่ตัวเองสร้างมา ยังอยู่ได้ ปรับตัวได้ และส่งต่อได้
และถ้า ERP ช่วยให้เขาทำสิ่งนั้นได้ โดยใช้เวลาของชีวิตน้อยลง
บางทีนั่นอาจเป็น value ที่สำคัญมาก แม้มันจะไม่ปรากฏอยู่ใน growth chart เลยก็ตาม
เพราะสุดท้ายแล้ว
เราอาจไม่ได้เปลี่ยน ERP เพื่อให้ธุรกิจเติบโต
เราเปลี่ยน ERP
เพื่อให้คนในธุรกิจ
มีเวลามากพอที่จะค้นพบว่าพวกเขาอยากทำอะไรกับอนาคต
ความคิดเห็น